电子商务（B2C）是否需要产品经理这个角色？
感谢大熊邀请。 首先，我个人认为，不管在哪里，是否以“产品经理”命名，B2C都需要一个能够做产品经理职责的事情。 第二，我非常赞同大熊所言，B2C产品经理几乎就是一个全才，懂ERP、懂CRM、
电子商务（B2C）是否需要产品经理这个角色？感谢大熊邀请。
首先，我个人认为，不管在哪里，是否以“产品经理”命名，B2C都需要一个能够做产品经理职责的事情。
第二，我非常赞同大熊所言，B2C产品经理几乎就是一个全才，懂ERP、懂CRM、懂用户心理、甚至还要懂运营方法以便于提供运营工具。
第三，文章中谈及的情况其实并不罕见，但我并不认为这样的操作方式对B2C系统长期来看是有助力的，所以实际上我们在很多操作中，是由于各种原因采取了畸形的做法，但并不代表这样的做法是正确的。
第四，实际上不仅仅是B2C的产品经理，涉及积分、会员的产品经理一眼要堆上述的系统和运营方法有所认知，否则在发展中就是会遇到瓶颈。
对以上的说法，我可以举一个真实的发生在我身上的例子。
最近，盛大商城要进行改版，说明一下，这个商城是以虚拟游戏类商品为主，如点卡、游戏币、道具等，现在定位B2C及B2B2C，除了虚拟交易之外，要加入实物的内容。问题来了，商城过去的操作模式就如同文章中所说，整体产品一个人做，类目商品频道各自做各自的，导致在这次定位后改版工作没人能够担任，只好找积分这边的我来帮忙，理由是只有我是做过大型网站全面改版的。
接手后发现了问题，第一，由于过去各自为战，导致各条产品线相互间的关系有问题，各自独立，但没有实现模块管理，导致整个商城的产品架构其实需要重构。第二，过去没有ERP系统，现在要做，但是产品本身的负责人不懂ERP，导致需求提不出，然后就变成依赖积分供应链输出系统的建设完成，而即使对商城的输出完成了，也很难说这块工作能够由该条产品线的运营人员去持续提出改进需求。第三，没有会员体系，基本做不到用户黏性，导致会员系统要全新架构。第四，架构本身存在严重的问题，本来可以做扩展性的地方没有做扩展性的权衡与设计，导致每一个新类型的商品要上架，都要进行流程的全新设计和系统设计。
这4个问题，都是由于文章中所谓的无产品经理全盘管理造成的，因为产品经理没有从头到尾去负责系统，所以不去考虑商品类型管理的扩展性，而这带来了新类别商品入驻的重复开发，工作量极大，由于没有人去通盘考虑产品线的模块化管理，导致虽看起来相互独立，但实际上并不独立的庞大产品线，一旦有一个出了问题，可能导致全站关闭维护，至于ERP和CRM的新需求，那更是无从谈起。
说到这里，我们会发现，B2C的产品经理是一个必须存在的角色，不管是否给他这个头衔，这个活儿必须有人能够全盘考虑、细节管理。否则，其代价，可能并不仅仅是面临架构的重构，而可能导致项目的失败，万劫不复。产品经理关注整合、关注未来；项目经理关注进度，关注现在；个人认为还是电子商务公司对于产品经理还是很有必要的。专业的事给专业的人做，这句话是有道理的。也许你觉得不要产品经理也可以，可是有跟没有，做出来的东西就是两个样子。不真正经历过这种区别，可能你真的会很难明白。个人觉得电子商务是需要产品经理的，无论是外购系统还是自建系统，都需要有一个角色来全盘把握电商每个环节的相互联系，一端连着市场或运营的反馈，一端连着外包或自有开发团队。举个例子：
一个葡萄酒的B2C网站，已包含商品管理、订单管理、会员管理等基本模块，可以满足基本的上线运行。市场人员在开拓大品牌的同时，认为酒庄酒也是非常具有潜力的，在同酒庄沟通的过程中，发现有一些高仿酒庄酒是稀缺货品，只能通过特殊渠道购得；运营人员决定策划“珍稀窖藏，限时抢购”的活动，并通过会员等级设置一些参与门槛。问题来了，网站必须新增这样的功能，以支持运营活动的进行。
1. 要为珍稀窖藏开设专门的活动页，要让用户有视觉冲击，要让符合要求的用户一登录，就觉得自己身价非凡，要让用户从浏览到付款一气呵成，就算有停顿，也要及时提醒时不我待。
2. 将这些珍稀窖藏也纳入商品管理，但需要新增抢购管理，被纳入抢购管理的商品，是不是就不需要在所有商品中显示，是通过分类来简单过滤控制，还是连搜索都纳入控制？是直接购买，还是可以先加购物车，库存无如何提醒？对于不同等级的会员，如何进行展示？对于抢购的订单，如何控制失效订单，失效后放出来的量，如何提醒到有资格的会员？
3. 活动什么时候启动？到目前还有多少时间，多少资源？有没有应急方案？有没有预估的数据，需要的性能指标如何？
4. 后台的操作是否简便？商品维护人员及客服的培训需要如何安排？打单、分拣、包装、快递流程是否存在差异化？
在电子商务紧密联系的环节中，市场发现机会，运营提出策划，产品实现扩展及优化，运营执行，反馈市场，又是反复循环，不断精进的过程。实际上大多数的公司都觉得产品经理没必要，不知道产品经理是干嘛的！已经有人从职责角度论证了产品经理的必要性，我这边从分工的角度来论证下。
先写结论：产品经理是必要的。
社会分工在于，每人各司其职，投身于自己最有优势的岗位，以获得团队效率的最大化。
一般大公司的开发流程，都是从产品设计需求开始（产出《需求说明书》），到交互、用研介入（用研也可以更早。分别产出《交互文档》和《用研报告》）。之后提交技术评审，通过后进行视觉设计（产出《视觉稿》），同期进行前后端开发、合作方对接、测试等技术开发。
这样的分工，对于大公司里的中小团队来说，效率是相当高的。
可惜，其中任何环节出现问题，矛头直指产品经理。大家第一反应都是产品出了问题。
问题的来源有二：一是产品经理的需求问题，二是需求没问题但流程中各环节人员的问题。
第一个问题就不说了，产品经理的重要性不言而喻。
第二个问题只想呵呵，归根到底还是产品经理的跟进问题。缺乏及时沟通，导致需求不明确，设计和开发理解偏误。
那么这样分工将导致一个问题。项目的成败似乎很大程度上依赖于产品经理的能力、远见。
70%以上？我觉得是的。
有人不服，没关系。可能是你没遇上过好的产品经理。当然坏的也没遇上过，没法对比。
再回到题目，电商公司是否需要产品经理？
还是从分工角度。
大家都知道电商网站、APP，各个环节都是涉及到转化率的（这里就不说运营和外部推广的事儿了）。小到下单按钮的摆放位置、商品图片的罗列规则，大到页面跳转层级、支付流畅程度（指标太多），每一个环节都是需要产品经理精雕细琢的，让用研协助用户测试、交互协助改版、自己做AB test，让CRM协助邮件、推送模板文案开发，甚至和采购同事一起参与首页爆品推荐……
没有一个优秀的产品经理，这些问题可能最多被大家发现，但没有一个人能主导改进，更没有一个人从需求修订开始，到跟踪交互设计（甚至自己设计），到最后实现对比数据跟踪效果。
个人认为，产品经理，特别是电商的产品，不能只执着于网站或APP的改良，一定要结合转化率、客单价等运营指标，和其他岗位的同事配合。虽然不一定是“经理”职级，但“计划、执行、跟踪、反馈”的基本功还是必要的。
当然我也见过特别不靠谱的产品。这种人不叫可有可无，而是根本没必要存在。产品经理是运营和技术之间的一个桥梁。电商公司中，运营更关注业务，很难跳出业务的思维从大局考虑平台产品的发展方向。领导能够指挥大的发展方向，但下面细分的业务都需要产品经理去推动。另外，大部分运营是无法有效的和技术进行对接的，包括技术开发的工作量，产品逻辑层面的交流。。产品运营不同于电商运营，在一些大公司，产品运营是划归到产品经理下面。。
首先，我个人认为，不管在哪里，是否以“产品经理”命名，B2C都需要一个能够做产品经理职责的事情。
第二，我非常赞同大熊所言，B2C产品经理几乎就是一个全才，懂ERP、懂CRM、懂用户心理、甚至还要懂运营方法以便于提供运营工具。
第三，文章中谈及的情况其实并不罕见，但我并不认为这样的操作方式对B2C系统长期来看是有助力的，所以实际上我们在很多操作中，是由于各种原因采取了畸形的做法，但并不代表这样的做法是正确的。
第四，实际上不仅仅是B2C的产品经理，涉及积分、会员的产品经理一眼要堆上述的系统和运营方法有所认知，否则在发展中就是会遇到瓶颈。
对以上的说法，我可以举一个真实的发生在我身上的例子。
最近，盛大商城要进行改版，说明一下，这个商城是以虚拟游戏类商品为主，如点卡、游戏币、道具等，现在定位B2C及B2B2C，除了虚拟交易之外，要加入实物的内容。问题来了，商城过去的操作模式就如同文章中所说，整体产品一个人做，类目商品频道各自做各自的，导致在这次定位后改版工作没人能够担任，只好找积分这边的我来帮忙，理由是只有我是做过大型网站全面改版的。
接手后发现了问题，第一，由于过去各自为战，导致各条产品线相互间的关系有问题，各自独立，但没有实现模块管理，导致整个商城的产品架构其实需要重构。第二，过去没有ERP系统，现在要做，但是产品本身的负责人不懂ERP，导致需求提不出，然后就变成依赖积分供应链输出系统的建设完成，而即使对商城的输出完成了，也很难说这块工作能够由该条产品线的运营人员去持续提出改进需求。第三，没有会员体系，基本做不到用户黏性，导致会员系统要全新架构。第四，架构本身存在严重的问题，本来可以做扩展性的地方没有做扩展性的权衡与设计，导致每一个新类型的商品要上架，都要进行流程的全新设计和系统设计。
这4个问题，都是由于文章中所谓的无产品经理全盘管理造成的，因为产品经理没有从头到尾去负责系统，所以不去考虑商品类型管理的扩展性，而这带来了新类别商品入驻的重复开发，工作量极大，由于没有人去通盘考虑产品线的模块化管理，导致虽看起来相互独立，但实际上并不独立的庞大产品线，一旦有一个出了问题，可能导致全站关闭维护，至于ERP和CRM的新需求，那更是无从谈起。
说到这里，我们会发现，B2C的产品经理是一个必须存在的角色，不管是否给他这个头衔，这个活儿必须有人能够全盘考虑、细节管理。否则，其代价，可能并不仅仅是面临架构的重构，而可能导致项目的失败，万劫不复。产品经理关注整合、关注未来；项目经理关注进度，关注现在；个人认为还是电子商务公司对于产品经理还是很有必要的。专业的事给专业的人做，这句话是有道理的。也许你觉得不要产品经理也可以，可是有跟没有，做出来的东西就是两个样子。不真正经历过这种区别，可能你真的会很难明白。个人觉得电子商务是需要产品经理的，无论是外购系统还是自建系统，都需要有一个角色来全盘把握电商每个环节的相互联系，一端连着市场或运营的反馈，一端连着外包或自有开发团队。举个例子：
一个葡萄酒的B2C网站，已包含商品管理、订单管理、会员管理等基本模块，可以满足基本的上线运行。市场人员在开拓大品牌的同时，认为酒庄酒也是非常具有潜力的，在同酒庄沟通的过程中，发现有一些高仿酒庄酒是稀缺货品，只能通过特殊渠道购得；运营人员决定策划“珍稀窖藏，限时抢购”的活动，并通过会员等级设置一些参与门槛。问题来了，网站必须新增这样的功能，以支持运营活动的进行。
1. 要为珍稀窖藏开设专门的活动页，要让用户有视觉冲击，要让符合要求的用户一登录，就觉得自己身价非凡，要让用户从浏览到付款一气呵成，就算有停顿，也要及时提醒时不我待。
2. 将这些珍稀窖藏也纳入商品管理，但需要新增抢购管理，被纳入抢购管理的商品，是不是就不需要在所有商品中显示，是通过分类来简单过滤控制，还是连搜索都纳入控制？是直接购买，还是可以先加购物车，库存无如何提醒？对于不同等级的会员，如何进行展示？对于抢购的订单，如何控制失效订单，失效后放出来的量，如何提醒到有资格的会员？
3. 活动什么时候启动？到目前还有多少时间，多少资源？有没有应急方案？有没有预估的数据，需要的性能指标如何？
4. 后台的操作是否简便？商品维护人员及客服的培训需要如何安排？打单、分拣、包装、快递流程是否存在差异化？
在电子商务紧密联系的环节中，市场发现机会，运营提出策划，产品实现扩展及优化，运营执行，反馈市场，又是反复循环，不断精进的过程。实际上大多数的公司都觉得产品经理没必要，不知道产品经理是干嘛的！已经有人从职责角度论证了产品经理的必要性，我这边从分工的角度来论证下。
先写结论：产品经理是必要的。
社会分工在于，每人各司其职，投身于自己最有优势的岗位，以获得团队效率的最大化。
一般大公司的开发流程，都是从产品设计需求开始（产出《需求说明书》），到交互、用研介入（用研也可以更早。分别产出《交互文档》和《用研报告》）。之后提交技术评审，通过后进行视觉设计（产出《视觉稿》），同期进行前后端开发、合作方对接、测试等技术开发。
这样的分工，对于大公司里的中小团队来说，效率是相当高的。
可惜，其中任何环节出现问题，矛头直指产品经理。大家第一反应都是产品出了问题。
问题的来源有二：一是产品经理的需求问题，二是需求没问题但流程中各环节人员的问题。
第一个问题就不说了，产品经理的重要性不言而喻。
第二个问题只想呵呵，归根到底还是产品经理的跟进问题。缺乏及时沟通，导致需求不明确，设计和开发理解偏误。
那么这样分工将导致一个问题。项目的成败似乎很大程度上依赖于产品经理的能力、远见。
70%以上？我觉得是的。
有人不服，没关系。可能是你没遇上过好的产品经理。当然坏的也没遇上过，没法对比。
再回到题目，电商公司是否需要产品经理？
还是从分工角度。
大家都知道电商网站、APP，各个环节都是涉及到转化率的（这里就不说运营和外部推广的事儿了）。小到下单按钮的摆放位置、商品图片的罗列规则，大到页面跳转层级、支付流畅程度（指标太多），每一个环节都是需要产品经理精雕细琢的，让用研协助用户测试、交互协助改版、自己做AB test，让CRM协助邮件、推送模板文案开发，甚至和采购同事一起参与首页爆品推荐……
没有一个优秀的产品经理，这些问题可能最多被大家发现，但没有一个人能主导改进，更没有一个人从需求修订开始，到跟踪交互设计（甚至自己设计），到最后实现对比数据跟踪效果。
个人认为，产品经理，特别是电商的产品，不能只执着于网站或APP的改良，一定要结合转化率、客单价等运营指标，和其他岗位的同事配合。虽然不一定是“经理”职级，但“计划、执行、跟踪、反馈”的基本功还是必要的。
当然我也见过特别不靠谱的产品。这种人不叫可有可无，而是根本没必要存在。产品经理是运营和技术之间的一个桥梁。电商公司中，运营更关注业务，很难跳出业务的思维从大局考虑平台产品的发展方向。领导能够指挥大的发展方向，但下面细分的业务都需要产品经理去推动。另外，大部分运营是无法有效的和技术进行对接的，包括技术开发的工作量，产品逻辑层面的交流。。产品运营不同于电商运营，在一些大公司，产品运营是划归到产品经理下面。。
现在确实有很多公司认为产品经理是可有可无的岗位，也许老板就是产品经理，也许在公司里面资深的程序员就是产品经理，也许项目经理担当了产品经理的角色。但是这个工作内容必然是有人做的。
在电商领域，技术岗位替代产品经理岗位万万不行，体现在以下几个方面：
1,产品经理更在乎商业模式，就是这个买卖能不能赚钱。
2,技术人员更在乎，这个东西能不能实现，或者是否在短期内能实现。这一点从你问的文字内容方面就可以看出来。
3,公司老板是生意人，会由很少的经理去考虑系统的架构，系统的开发，测试，这些问题，更多的考虑的是怎么赚钱，不仅仅限于APP或者网站。如果有可能的话，去地铁里面叫卖，到广场摆摊，也算作公司的工作范畴，而技术人员是无法考虑这些的。
4,再说说商业模式: 用户模式，产品模式，推广模式，运营模式，盈利模式。这五要素全都考虑到了才能赚钱。而技术人员仅仅是解决产品模式里面的互联网的解决方案，所以在整个商业模式里面仅仅发挥了不到20%的作用。所以打工若干年后，产品经理和运营经理创业的比较多。
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