「新零售」是什么？有哪些要点？

别扯形式看本质，新零售就是“将零售数据化”

马云也说，以后是DT时代，因为最值钱的就是数据！数据！数据！

数据在哪里？我们用一个最常用的AARRR

A：全渠道数据化——线上的渠道基本已经全部数据化了，关键是线下渠道，比如经销商数据化，门店数据化，每个门店每天的客流量，新客户是多少，老客户是多少。。。支付宝这么大面积的去铺设移动支付，就是想抓住零售最关键的一个环节-支付。另外未来还会有更多的场景渠道，比如智能电视购物，还有微信在做的小程序，他的目的也是为了链接到各个线下购物场景。

A：用户活跃数据化——电子优惠券，各类拼团，H5的活动，报名投票等等，你和用户的互动都是可以数据化的，每一次的互动，都是在给你的用户打一次标签

R：提高留存——提高留存的方式就是电子会员卡，CRM。新零售就是根据你手上的数据提高复购率，提供个性化的服务

R：提高转化——以前做生意都是凭经验，凭感觉，今天你有数据了，知道几点钟客流量最大，知道30岁以上的女性用户喜欢来你这买什么，这些都将成为你决策的依据

R：二次传播——分销，推荐有奖。。。这些都是在原有传统零售上很难实现的，如何让老客带新客这个渠道又再一次火了

本文转自创投方法论 - 知乎专栏

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新零售的投资逻辑

作者：@曲凯

一）新零售——服务与产品的售卖组合

我觉得所有线下经营业态都可以被放到一个坐标系中，坐标系中的一条轴是服务、另一条轴是产品。

服务型商家的售卖单位一般是时间，服务质量非标化；而产品型商家的售卖单位是件数，产品质量标准化。

比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖，衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家，在客单价相对稳定的前提下，最终也是偏向服务型售卖时间的（所以对于餐饮行业来说，翻台率是最重要的指标）。

那么在线上渠道崛起之后，售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的，因为产品是标准化的，可以在网上买的就没必要去线下。而售卖服务的商家相对来说影响偏小。

所以，现在线下业态都在谈一个词 “体验”。零售业态都在往自己的模式中加入更多体验和服务的元素，试图给标准化的产品加上一层非标的外衣，吸引人们进店消费。

（比如，餐饮和零售的最明显体验差异就是食物的 “温度” 属性。所以最常见的关东煮、包子、烤肠等，都是对零售的标准化产品进行加温，带来更好地体验和更高的毛利。）

也由于线下实体商店和客户的接触点更多，所以更容易营造全方位的体验，并且和用户产生更多地互动，最终就在用户心中留下了一个 360° 的品牌形象。

但是，服务型商家也有一个瓶颈，就是售卖时间的生意天花板极低，难以扩量，所以这些商家呢也开始研究和推出标准化的产品。

于是，上海的全家开始出现餐饮区，而餐饮商家开始推出标品的外卖套餐选择，这就是所谓的 “餐饮零售化，零售餐饮化” 的典型例子。（其实这套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是为了餐区而不是家具？）

所以，我相信由于获取流量和持续增长的双重需求，最终新零售的一个很大的特点就是服务和产品的售卖结合。

二）结合电子商务的升级——线上与线下的结合

对于所有线下业态来说，最终的账都可以用一个公式来算：

利润 = 进店人数 * 转化率 * 客单价 * 利润率

我们上面已经讲了，线下服务型消费的坏处之一是服务人数是有上限的，所以要用产品化来解决。

这也是为什么喜茶现在已经开始卖软欧包。

当一个品牌火到排队人数那么多的时候，就说明供给能力跟不上需求端了，而且由于喜茶这类产品需要现做的特性（售卖服务，有附加体验，时间属性产品），决定了供给能力注定是有上限的。

所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了，那要赚更多的钱，最好的方式就是扩产品线，让每个用户的客单价提高，那么售卖奶茶配套产品，而且是标品产品就是最好的选择。

但是，线下服务的另一个问题是，流量上限（也就是进店人数）也是有天花板的。

一般来说，一个商圈的自然流量，就是一家店能够获取的最大流量上限了。这和互联网业态也是不同的，每家互联网公司理论来讲流量上线都是无穷的。

所以，新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合，全渠道获客与变现。

过去，各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入是成正比的，且并没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的，而餐饮零售公司是基本固定的。

这就是说，一家餐饮企业，能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且获得预期内的回报。

所以很多 VC 觉得，线下的生意仍然是 PE 的投资机会，不适合 VC 投资。但在新零售时代，如果全渠道问题解决了，线下的流量获取后可以继续导流到线上消费，用户终身价值也会显著提高。

那么最终，也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决，企业的估值也就会更高了。

（比如喜茶既然这么招客户喜欢，又形成了一定的品牌认知，以后何不趁势出个自己的线上平台，在其上售卖奶茶、面包之外的标准化产品组合呢？）

三）新零售的终极状态

我之前有段时间在观察美团的布局，发现他们用或自营或投资的方式，布局了一整条生态链上的企业，从最上游的进货方、到中间的餐饮企业管理工具、再到最后的外送等等。

我觉得美团在做的就是餐饮业态中底层服务设施的搭建，最终一整个链条上都是美团的生态。

那么想象一下，从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成，中间还有一整套 ERP 系统，那么每一个餐饮商家，其实都是美团的虚拟服务商，都是外层的服务顾客的触手。

那么新零售的极致也是一样的，每一家实体店，都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆，每家店也都是一个大体系中的库存外包，也是线上售卖的区域分拣中心。

所以，最终不论是阿里还是京东，最终的终极状态都应该是把基础设施做到最好，让每一个生意人都成为变相的打工者。

而这个事情确实挺适合便利店来发挥的，写到这里，长远来看还真是更对便利蜂有所期待了。

四）新零售的投资逻辑

最后，基于以上这些分析，对于投资人（尤其是早期投资人）来说，我觉得有两个投资机会存在：

1）投中有线上线下协同效应的，有服务和产品结合点的，能够快速通过单点做出口碑和品牌的商家和团队。（虽然还是很难，但假设能部分满足这些，之后就可以交给 PE 来投资扩张了）

2）能够在线下零售生态链条中进行赋能的，比如类 ERP 系统等。

谈「新零售」之前，我们得先搞明白「零售」是什么。

零售是指， 向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

这里面有几个核心的点：

1. 零售不仅出售商品，同时也包括相关的服务
2. 零售活动不一定在商店中进行，也可以有其他方式，如邮购、自动售货机、网络销售等
3. 零售的消费者不一定是个人，也可能是社会集团
4. 零售要作为最终消费之用才行，比如一个车轮，顾客买了装在自己车上，那是零售；车商买了装配汽车用于销售，就不是零售。

概括一下，零售活动中必须包含三要素——场（景）、货（或服务）、人（或机构）。互联网带来了很多变化，但是零售的本质并没有发生改变。

图片：南京路步行街

过去是“货-场-人”，生产了商品，找到最旺的铺子，卖给最多的人。所以，才有地产行业里“地段、地段还是地段”的名言。你要是找个荒无人烟的铺子，租金免了都还要亏水电。

PC时代呢，还是“货-场-人”。零售商在淘宝或天猫，购买更好的位置，获得更多的流量，卖出更多的货。但仔细看看，“货-场-人”这三元素都较前一阶段发生了不同程度的变化，东西不一样了，场景拓展了，连买东西的人也不尽相同。

举例来说：有很多品牌为了线上线下的区隔，保证利益最大化，会做一些更高性价比的电商专供款，给那些价格比较敏感，又掌握更多线上购物技能的用户购买。

到了移动互联网时代，智能手机的普及让几乎每一个人都随时在线。有的人一边逛着商场还一边刷着淘宝，线上和线下几乎完全打通了。很多商家也完成重构，摒弃了所谓的“电商专供款”，线上线下价格也基本趋同了。

这个时候，大家突然意识到：当每个消费者、每个用户都是互联网用户时，整个的品牌塑造、品牌推广、营销都可以通过数字化的方式来完成。数字化媒体不仅能够让消费者接受到讯息，同时能够发生双向互动，同时能够发生进一步的行为，获得消费者的数据。

数据能帮助商品的生产者与服务者，能更好的识别与理解消费者，在对消费者需求的洞察之上，指导商品的生产与服务的优化，进而在所有合适的场景里（包括线上和线下）提供给消费者。零售的三要素发生了重构，从原先的“货-场-人”，转变为“人-货-场”，这是就是与「零售」相似，而又不同的「新零售」。

所以说，「新零售」的核心不在于所谓的线上线下融合，也不在于人工智能或现代物流，真正的核心就是数据。有了数据，才能实现对消费者的可识别、可洞察与可服务，才可以重构零售活动中关键要素——人、货、场，进而才能生长出与以往不同的零售新生态。

举个例子，淘宝头条就是一个完整的新零售案例。

我昨天在淘宝上搜索了一下任天堂的新主机Switch，今天打开淘宝，头条就直接给我推送了Switch的相关内容。点击进入后，有更多有趣的文章在等着我。

津津有味地看完这些内容后，我的购买意愿直线上升，特别贴心的是，有些文章里直接插入了相应产品的淘宝链接，再次点击－购买－付款，我的Switch就已经在路上了。

内容能够创造新的流量和零售场景，这个断言我们无需再讨论。但让这一切成为可能的起点，是我在平台上的一举一动都被记录下来，被分析，被解读，我也因此而得到了更好的内容和服务。

所以说，企业要走向新零售，首先要实现零售端口的数字化。不管在线上还是线下，无论消费者在哪里消费，是实体还是虚拟，只要他的经济行为是真实的，现有的技术就能把它变成一个真实的数字交易，进而沉淀出每一笔交易、每一个客户的数据。

数据可以在需求侧指导营销与销售行为，同样也能在供给侧指导生产，优化供应链，实现C2B的资源配置。这是一种全新的组合，也是未来新零售的组织形态。它是精准的、即时的，也是全数字化、数据化的产物。

不管是品牌企业还是零售企业，每一个企业都要走向数据公司，才有可能走向新零售。

利益相关：阿里巴巴旗下公司

新零售，借用阿里研究院的定义，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，商业链路从“货-场-人”演化为“人-货-场”。

从需求的角度看“新零售”，消费人群代际更替、消费习惯的变迁是这一波新零售的新机遇。不同代际的需求不同，20岁和40岁的人的需求不同，现在20岁的人与20年前20岁的人的需求也不同。

社会发展的原因起到了很大的作用，比如日本在1912-1941年，中产阶层大量标榜和追逐西洋化的生活，之后在1945-1974由于经济复苏变为追求更加豪华和奢侈的生活方式，但又在经济增速持续放缓的1975-2004年间从家庭消费转为个人消费（这其中年龄结构也发生了很大的变化，比如单身人群大幅增加），个人消费又从量到质，并在2005年之后开始追求一种无品牌化的质朴精神以及回归到更加偏“精神”层面的和式风格。

而中国地广人多，各区域之间经济发展更为不均衡，因此就出现了“奢侈品”和“No Logo”共存，“大卖场”和“精品专卖”隔街。一方面，由于一些行业大量生产带来的产能过剩快速拉低了商品的价格（相对价格，考虑购买力因素），同等品质下的刚需物品的价格下降，使得相同可支配收入下人均能够拥有的非必需品激增，而非必需品又是彰显性格、审美和个人偏好的商品，因此我们也看到近年来，一些高品质的“基本款”和各种风格迥异的商品和品牌能够同时获得大家的青睐。另一方面，如果比照日本和台湾地区的人均GDP增长过程中的业态变化，也能看出目前国内的线下业态会持续百花齐放。

图片来源：广发证券

从产品的角度来说，既出现了“买手店”、“品牌集合店”，提供审美稳定的产品，从衣服、配饰、鞋帽到洗浴产品、家居，甚至艺术品摆件，同时也有各种垂直于某个细分领域的店提供从头部到长尾的香水、茶、厨具。

至于线下业态的火热，既是线上流量成本高企、增长趋缓，也是线下原本就拥有的便利性和体验性，由于商业场所在思路和硬件上不断升级和信息技术升级带来的数据支撑，而得到进一步的放大。

提到数据支撑，今年大家在讨论新零售领域时一定不会漏掉“数据驱动”，但也同时成为了很多信息化软件公司旧酒装新瓶的动力。

教科书中的数据驱动的优秀案例主角7-11早在三十多年前，就开始对自己的店铺系统进行技术升级：1978的订货条形码化和电子化，1982年起订货信息细致到“个店”，1985年销售数据可视化分析及库存信息化，1990年起通过实现“个店-公司-制作商”的信息打通，将前端信息及时反馈至后端，1996年构建通信网络，2003年进一步提升通信技术，并开始根据数据进行商品销售规划。

帮助零售企业提升SCRM、电商化水平的偏前端的SaaS有很多，而到了能够一体化打通前端到后端的业务流程的很少，但能够提升门店的运营效率的项目，需要反向驱动供应链，才能真正达到智慧分销和智慧生产的目的。越来越多的零售品牌商为了能够触达客户，都在信息化上投入百万千万量级的资金。只有先实现各环节的信息化，才有可能通过内部数据积累和外部数据采集，实现一定程度上的商业决策。

之所以能够实现由“货-场-人”到“人-货-场”的演进（场，包括线上和线下），不仅仅是信息化系统和数据采集和分析能力带来的，也得益于基础设施升级（比如物流、金融的便捷化和创新性），但最重要的是商业思维的升级。当越来越多的年轻人进入到零售领域，很多人是从跨界尝试，到自由职业，再到建立一个专业化运作的团队。Mindset的改变与升级，可能是新零售领域能够实现“物种爆发”的最大推动力。

*作者：以太资本投资总监卞恺灵 @Kelin

卞恺灵，LSE战略与管理硕士，曾在Accenture做管理咨询。个人帮助pingpong金融、优配良品、车满满、无界空间等30多家企业完成融资，带领团队帮助图略家、Quest Geno、杜绍斐、奥秘之家等100多家企业完成融资，覆盖消费、高科技、企业服务、金融等领域。

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因为新零售到底是什么，一开始我是完全不理解的，而且在讨论和看报告的过程，其间有过越聊越糊涂，越看越迷茫的阶段。

至今我基本上把目前市面上大多关于新零售的内容都读过一遍，也专门针对这个和7~8位新零售相关业者深入聊过。

但到现在也不敢说懂了，只能把我得到的一些内容，简化为我能理解的部分分享给各位。

大概三点：新零售新在哪里，为什么现在要做新零售，现在新零售做成什么样了。

第0个问题：什么是新零售？

一句半玩笑话——有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。

第1个问题：新零售「新」在哪？

上面这张图，可能大部分人都没见过，这是一张便利店的收银机面板布局。只要是日系的便利店，用的都是这种布局。

应该你也看到了，和常见收银机最不同的部分，是一大排男女12~56的数字键，这部分便利店系统称之为「 客层键」。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些「 客层键」，以便来为顾客打上标签。

日后在进行「 购物篮分析」的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如利口酒对女性消费者的吸引力，中午都是19~35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12~18岁的小朋友这些，都是通过这个「 客层键」做出来的。

而线上的零售，是先天带有这种数据优势的，而且更甚。

你住在什么房价的小区，在什么租金水平的写字楼上班（地址分析）
你养不养宠物，单身还是有孩子（过往购物分析）
你是否对促销敏感（促销关联分析）
你搜过什么浏览过什么（兴趣分析）

这些信息是能够完整的做出每一位购买人的用户画像的，然后通过「 猜你喜欢」、「 千人千面页面」、「 浏览过这个商品的朋友还看了XXX」等等等等内容，给你推相关的商品，让你更高效的能买到东西。

目前来说，淘宝是「 猜你喜欢」功能做的最好的公司。所以大家应该明白，为什么新零售是马云提出的概念。因为阿里要把这套东西，做到线下去，去提升整体零售社会的运营效率。

因为任何一个公司或者概念，最后都会落在这个点上：“是否能够提升整体产业的效率”上。

比如

阿里巴巴提升了国内生产商和国际需求的对接效率
滴滴提升了打车者和司机的找顾客效率
饿了么提升了外卖订餐和餐厅找顾客的效率。 ……

能提升，那大家省钱、省事。从而公司能赚到钱。

那么新零售的最终目的，就是要提升线下零售的效率。如何提升？从数据运用的角度去提升，把合适的东西带给需要的人。

（特别说明：新零售的新，就新在海量且精准的数据上。如果这家公司没把线上业务作为重点发展的，不算新零售。）

（又，对数据的应用，当然也包括对物流供应链的整体周转效率提升。）

第二个问题，为什么现在要做新零售？

一句话，「因为线上红利没有了」。

16年年底17年年初，无论是今日资本的徐新，还是美团的王兴，还有一些其他大佬，都谈到的共同话题就是「过去躺着也能成长的线上市场红利结束了，线上流量越来越贵，互联网将进入精耕细作的下半场」。

因为电脑渗透率，移动互联网渗透率增长见顶了；该买电脑、该买手机、该被地推的人，已经统统消费过了。线上流量和市场格局基本也定了稳了，想再捡漏以小博大不太可能了，流量价格很贵了。吸引新用户的成本超高，有些线上渠道，一个新用户已经贵到200元/个，贵到要去线下去找了。

而线下的零售日子也很不好过。传统的零售业在暴跌，流量和毛利都被互联网公司撸走了。

除了药店之外，快消和食品等企业业绩都在下跌，净利被压。大家在网上买东西的品类越来越多，一开始是服装家居用品，后来是家电，再后来是快消品食品，同时装修建材也网上买的也越来越多。对线下零售业的打击是一个品类一个品类被击破。（徐新的说法是，撇掉汽车和加油站，线上交易已经抢走了整个行业的20%交易额）

基本上来说20%的交易比例，在标准商品这个领域，电商能抢的份额已经差不多了。想要再获得高增长，第一是要把手伸到线下去，第二就是要把手伸到非标准品（比如生鲜，现在渗透率也就2%左右）。

而伸手到线下，30分钟内的即时到达业务是很重要的一环。前述淘宝京东高增长的业务是标准品，同时配送周期在一天以上。阿里现在去年电商成交额在3万亿左右，都是长配送周期的。而30分~2小时短配送周期的，只在2000亿规模左右。如此高金额的悬殊与分化，也是发展新零售的动因。

所以2017年线上增长乏力，线下被击破，两者合一要一个出口，所以现在要做新零售。

第三个问题：新零售现在做成什么样了？

很遗憾，目前就我来看，现在（2017年6月）新零售整体还是刚起步，还没做出什么样。

而且，提出新零售概念的阿里只是判断到了这个趋势，也判断了未来新零售的愿景。

但是到达这个愿景的路径，阿里自己是不够明朗的。所以我们能看到一个情况：阿里在新零售这条路上所有赛道都下注了。

超市业务：华联超市、三江购物
百货业：银泰
线上便利店O2O平台：闪电购、饿了么
垂直水果电商：易果生鲜
自己做的线上超市：天猫超市
自己做的从线上线下生鲜超市：盒马生鲜

现在，无论是哪家，无论阿里内还是阿里外，都没有做出合理、完整的新零售商业模型，整个领域仍然在尝试。

目前最常见到的新零售案例（零售品牌端）：

盒马鲜生：

目前是进度比较靠前的，安装量也很可观。

已经完成了线上和线下的单店协同供应链改造。而且从门店设计上就是为了做线上而设计的，全部都是为了更高效的配送履约来的，比如海鲜传送带，比如品牌的前后场比。阿里也给了很多支持，包括爱鲜达团队、手淘入口等。

但目前盒马服务的都是城市中最有钱的一批人，对价格不敏感，更关注时间和品质，和这个最好的客层也相符，盒马的数据相当健康，其转化率和复购率都很高。

但是这种客群和销售品类，限制了其在二三线城市的扩张。同时毕竟因为有钱人是少数，盒马单店的绝对交易额并不高。消费的商品也比较单一，是海鲜为绝对主力，标品为辅。

（亏是肯定亏的，这条路子行不行还看不出来，我认为非常不明朗）

便利蜂：

上周去北京实地看过。
生意不错，但是其新零售的业务程度刚起步。主营业务也只有10家店。

新零售的进度类似于一个开了外卖的便利店，只有扫码对特定的商品打折，优惠券、充值返现等功能。对数据应用比较少，只能依赖编辑进行内容推荐。

（亏是肯定亏的，新零售这条路子要等待规模化大量数据涌入。目前仍然更像便利店）

永辉超级物种：

在店里卖鲑鱼、卖龙虾、做外卖，我不太明白这和现在的大卖场开店中店档口有什么区别？
即便是在店内，日本也有很多一样的业态。
这既不是新业态，更不是新零售，我认为目前最多算一个活性化经营的案例而已。
（不是新零售，没什么好说的）

欢迎讨论。

最近看的项目多了，想法有很大变化，有兴趣的朋友可以参考这篇文章：

自己做传统零售和新零售投资，也来讲几个想法吧：

第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此POS及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。

点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个XX也能有类似去COSTCO的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。

第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个O2O平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，

1）基于便利店的O2O没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的SKU数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配O2O不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店O2O的看法

2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店SKU数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网APP的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。

3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。

盒马在线上和线下拥有完全同样的SKU组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是SKU数量非常少。又要有个很舒服的SKU数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。

这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体SKU的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）

以上为原回答，2017年12月6日更新内容如下：

最近对于盒马的观察发现与开始的理解里头，误解非常多，多数是不乐观的

1）为了实现成数量级的配送量级，不太可能提高配送费用或提高配送门槛，那么对应的，线上订单，从门店端分拣，专用分拣区域租金，到配送成本，这一系列的安排成本非常高（而且似乎是高人力密集的），线上订单看起来很难赚钱

2）线下的业态越来越偏餐饮化。事实上大面积租赁，只要超过500平米，选址难度就增加很多，因为物业非常不规则，导致了规划和营建就非常不标准化。在盒马这里就体现在餐饮区域和零售区域的规划在每个店都不标准，不标准的结果就是一方面餐饮体验差异很大，另一方面，不是每个店餐饮都能有效带动零售客流转化

3）零售部分的售价较高，特别是生鲜水果这种运营难度较大，供应商基本全是区域性的，价格很难降下来，那么最终结果就是，消费者不买账，2线城市都比较难，以新开业的贵阳盒马为例，即使在最好的区的比较高仿的百货里面，餐饮区热闹，生鲜依旧卖不动（实地观察结果）

4）零售区域不是特别给力，就不敢扩大零售区域，那么餐饮区域就会比较大，遇到面积比较大的情况，就开始扩大招商规模，于是各种餐饮供应商好的不好的都来了，最终结果就是整的和大食代都快差不多了

我记得之前有一位大神曾经分析盒马，认为他可以成为海鲜品类的领导零售商，这个已经足够了，但是盒马心太大，可能最终什么都做不好。可能这个预言正要实现。

如果问消费者，哪里是你最喜爱的购物场所，答案会是什么？

别急着回答，因为在不同时期，答案可能会截然不同。

1980年代的人会告诉你，是百货商场。东西琳琅满目，品类丰富，还有漂亮的售货员姐姐。

1990年代的人会告诉你，是仓储超市。犹记沃尔玛第一次在中国登陆，国人在堆成山状的商品面前拍照留念。

2000年之后，购物中心在各地兴起。开阔的场所，一站式的餐饮娱乐，以及分门别类的专卖店，让一家人可以逛上一整天。

2010年至今，自然是属于电子商务的天下。“万能的淘宝”、“多快好省的京东”，还有五花八门的垂直类电商，真正做到了“足不出户，逛遍全球”。

人类零售发展史，中国已经迎头赶上

图片来源：阿里研究院

有人说电子商务或许就是零售的最终形态了，因为对购物者来说，有了足够多的选择。

但很显然，对于一百多年来直面最挑剔的消费者，一向以日新月异、花招迭出著称的零售业来说，没有什么是“终极形态”。网购也不过是多了一种强力的业态形式，绝非零售业未来的全部。

证明就是，继电商之后，新的零售业态正如雨后春笋般陆续登场，线上巨头也纷纷参与其中。

从去年的盒马鲜生到今年的阿里无人便利店，从日本的最美书店到美国的Amazon GO，你方唱罢我登场，一时间好不热闹。在这其中，或许就有下一个零售主流业态的雏形。

只是，会是哪个呢？

零售的本质

要弄清楚谁会是下一个零售主流业态，首先我们要理解的是，零售的本质究竟是什么。换句话说，零售业的服务对象——消费者，究竟要的是什么。

我们历数了从古至今各种零售业态的发展，归结出消费者的三大需求：丰富性、便捷性、舒适性。

丰富性——零售业发展的原始动力

对商品丰富性的追求自古有之。证明就是无论中外，皆有集市这一业态，即便不是常设，也会定期举行。为的就是让消费者可以有丰富的选择，一次性满足购物需求。

摩洛哥的马拉喀什广场

图片来源：到到网

然而进入现代社会后，这一业态有些力不从心了。

以19世纪末的美国为例，5600万人口散布在38个州，其中70%的人口居住在农村。这时候的零售对买卖双方都是痛苦：由于信息不对称，消费者能选的商品少且贵；而零售商连本地需求都很难预测，货品短缺或库存积压是常态。

邮购零售就此横空出世，因为一本邮购目录上能够记载的商品比起几个小商铺要多太多。

1894年，西尔斯邮购手册足足有700页，商品总数（也就是现在零售业流行所说的SKU，库存量单位）超过6000件，超过了现在的一个中型超市。

它在1900年打出的口号是——“百万富翁级的商品，百万人付得起的价格”（“Goods for the millionaire, at prices in reach of the millions”）。

说起来，这个口号倒也很适合现在的电商吧。

1897年的西尔斯购物手册封面

图片来源：好奇心日报

后来的百货业态和超市业态，都是零售业为了满足消费者对商品丰富性要求的进化版本。

还记得你小时候第一次走进大超市的震撼之情吗？那应该是第一次体会到什么叫眼花缭乱。

而这种震撼，在数年前笔者到日本逛百货商场时再次被激发。小小的一个手账品类，在Tokyu Hands里居然能有上百种样式，大概是线下实体渠道商品丰富性的极致了。

Tokyu Hands的手账专区

图片来源：豆瓣

但零售业态的丰富性需求在21世纪遇到了“终结者”，那就是电商。

再没有一个购物场所，能做到品类比电商平台更丰富。因为后者从理论上说，品类可以无限多，边际成本可以无限小。

尽管在现实中，电商平台的品类仍要受限于自身的运营能力，但线下零售在丰富性这一需求上还是被彻底打败，难以翻身。

好在，当丰富性需求得到满足之后，“贪婪”的消费者开始有了更高的要求，这给线下零售业带来了希望。

便捷性——满足人的“懒惰”本性

懒惰并不一定是件坏事，在历史的长河中，很多时候它是激发人类创意和发明的动力源泉。

消费者的“懒惰”使其对零售业提出了两个要求——“我想在任何需要的时候都能立刻得到商品”，以及“我有选择困难症，请给我最适合我的”。

立刻，马上，就给我

这个便捷性需求通常出现在一些日常快消品领域。

如果说冰箱彩电这样的大件，人们可以货比三家后在最便宜的电商平台下单，坐等几天后送货的话，那么突然想吃根冰棍，或者家里遥控器没电了，就不太可能慢悠悠的再去电商平台上购买。

因此便有了便利店，也就是小卖铺的进化版本。

把这一业态做的极致的是日本和中国台湾。从1974年东京一间小酒坊开出第一家7-11便利店以来，现在日本的便利店超过了56000家，市场规模超过10万亿日元。

通过2000-3000的快消品SKU，日本和中国台湾的便利店几乎可以满足普通人绝大部分的日常需求——从买冷饮到吃夜宵，从突然发现洗发水用完了到应急的日常药品。再加上遍布各个街角的布局，和7x24小时的营业时间，消费者对便利性的需求被充分满足。

日本便利店实景

图片来源：云锋金融

而比便利店在便捷性上更进一步的，便是自动贩卖机。这一项的巅峰之作，仍在日本。

去过日本的朋友都会感慨，这里的自动贩卖机哪里都有，什么都卖。毕竟相比还需要几十坪占地面积的便利店，自动贩卖机甚至可以摆在澡堂里，或是办公室的茶水间中，而卖的东西进一步精简——各种饮料，烟，零食。

都说无人零售是黑科技，难道自动贩卖机不就是无人零售的鼻祖和典范么？

日本街头一整排的自动贩卖机

图片来源：新浪博客

那么对于这种即时的便捷性需求，未来零售业还有没有挖掘潜力？这个可以有。

譬如说，结合了线上商品的丰富性和便捷性，便是京东的生存价值——自建的物流基础设施，让其可以在一百多个城市实现“即日达”或者“次日达”。这一特性也让它顽强的克服了赢者通吃的互联网定律，在中国电商界稳稳守住了行业老二的地位。

而再进一步，亚马逊Amazon Go和阿里的Taocafe无疑是满足便捷性需求的“概念车”。

Amazon Go前期被刷屏，靠的就是那一段看似神奇的演示视频——取物即走、无需停留结账，购物体验一气呵成。

图片来源：亚马逊

根据亚马逊的官方解读，这背后是一套整合了计算机视觉、机器学习、传感器的“Just Walk Out”技术，黑科技满点。

图片来源：兴业证券

而最近很火的无人零售店——阿里的Taocafe和欧尚的缤果盒子，则走了两个不同的路数。

前者和Amazon Go类似，通过计算机视觉和传感器感应的智能识别，将淘宝ID、支付宝ID和顾客的生物特征绑定，从而在消费中跳过支付环节；而后者仍需要将商品放在一个特定的平台上，然后用手机支付，说白了就是个无人值守的便利店。

而且里面的商品最近还因为上海的高温化了……化了……

上海首家缤果盒子里由于高温融化的面包

图片来源：新民网

这也暴露出无人零售业态的一个核心问题，有限节省的人力成本和无限扩大的运维成本。

为什么Amazon Go高调亮相，却迟迟无法投入商用？据传是因为感应货架的技术投入超出预期，而且一旦超过20人同时在店购物，物联网的后台也可能出现计算故障。

最新亮相的阿里Taocafe也遭遇了一些吐槽，无论是入店时繁琐的注册体验（很多人花了足足5分钟才进店门），还是店铺中有限的商品品类，都让无人零售中最核心的便捷性大打折扣。

看来，黑科技也不是那么容易担当的，开一个真实的店，可比录一段炫酷的视频要难得多。

那么为什么零售巨头们还要纷纷抢滩无人零售，去推出自己的概念商店？即使他们明知，这一形态在三到五年内都不太具有商业可行性？

是为了迎接万物互联的时代。

互联网之后，下一个时代属于物联网，这已经是TMT行业公开的“秘密”。每一样物品都会有自己的RFID标签，每一个行为都会被传感器如实记录。

为了迎接物联网爆发、消费场景被解构的未来，巨头们必须要在不断地试错和迭代中，打磨手中的武器。只有拥有足够多的用户行为数据和系统运转经验，才能在下一场竞争中占得先机。

毕竟传统百货的败北还历历在目，电商巨头们绝不允许下一个被拍在沙滩上的是自己。

传感器和互联网：提升门店消费体验

资料来源：阿里研究院

解救选择困难症患者

刚才说过，对零售的便捷性需求还有另一个角度，就是“不要给我那么多选择，我只要最适合我的”。

在超市和百货业态中，根据这一需求进化出来的产物就是会员制超市——例如山姆会员店和Costco，以及买手店——例如连卡佛和I.T.。

以Costco为例，在美国传统零售业被亚马逊打得溃不成军的背景下，Costco逆势成长，过去五年收入增长五成，而股价在过去十年里更是翻了五倍。

Costco（COST）和沃尔玛（WMT）、Target（TGT）的营收对比

资料来源：Bloomberg

Costco的商业模式是收会员费，但让这么多消费者心甘情愿的去交会员费，背后的原因显然是值得深究的问题。

一家典型的Costco SKU只有4000左右，而一家沃尔玛的这一数字超过20000，这意味着同样是在挑选牙膏，在Costco你只有三个筛选后的选择，而在沃尔玛你面对的则是三五十个质量参差不齐的商品。对于不想动脑又想要品质的消费者，谁的购物体验更好不言而喻。

当然，Costco还有其他高明的运营招数，例如加大单个商品的包装，但单论其“严选”模式，就代表着零售业解决消费者便捷性需求的一条思路——高品质、低SKU，帮助用户做产品过滤，提供性价比更高的商品。

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其实可以用这个思路来解决用户痛点的不仅是零售业，金融业也是一样。

拿基金购买平台为例，提供成百上千个基金的基金超市固然满足了投资者的丰富性需求，但投资者真的知道哪个基金更靠谱，更符合自己的要求吗？他们真的需要一千个同质化的选择吗？

云锋金融旗下的有鱼智投APP，由专业的基金管理团队挑选出一百多支海外市场上优质靠谱的公募基金，并进行专业的尽职调查和投后管理，确保提供给投资者的基金列表是“严选模式”，还可以按照投资者的风险偏好进行一篮子的组合推荐。

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说起来，线上电商平台在解救选择困难症患者方面应当更有优势。毕竟它们握有成千上万个消费者的大数据，以及单个用户的历史购买记录，理应更懂你，更能推荐合适的商品。

然而目前这一领域还在起步阶段，更多的时候当我们看到电商平台“猜你喜欢”栏目下的商品时，只能长叹一口气。

消费者对线下购物的终极需求——舒适性

无论是丰富性还是便捷性，满足的都还是消费者对商品本身的需求。

但事实上，在物质生活已经足够丰富的当下，消费者大部分的购物行为，已经并非是为了商品本身，而且还为了满足精神需求——或许是愉悦感，也可能是满足感。

因此，舒适和优质的购物体验，其实是对零售业提出的终极要求。

为什么日本的百货商场，可以在全球实体零售都被电子商务打得七零八落的今天，仍然顾客盈门？无他，殷勤得体的服务态度，优美舒适的购物环境，这些体验是网上购物无法提供的。

也正因为此，满足客户舒适性的需求，应当是线下零售相对线上零售的最大法宝。诸多的线下新零售业态，也都纷纷在这个方面发力。

我们大致将其分为三类——升级版超市、创新版商场和体验版跨界店。

升级版超市

在国内，这一品类中最知名的便是这两年很火的“盒马鲜生”和“超级物种”。

他们的共同特点是以“生鲜”这一刚需为切入口，强调门店的体验性。无论是现场加工食材后即做即食，还是搭建不同的消费场景，目的都是为了让购买的体验更加舒适和流畅。

以永辉的“超级物种”为例，八个创新模块分别是鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨坊、健康生活有机馆、静候花开花艺馆——清一色的消费升级产物，可以让消费者在入店的同时就感觉到“我的消费要升级了”。

与此同时，全开放式的厨房和良好的就餐环境，也让消费者相信，在这里现买现吃是一种更干净、更便捷也更享受的过程。

“超级物种”福州店的鲑鱼工坊

图片来源：新华网

而阿里的“盒马鲜生”走的更远些。

去过上海店的朋友对头顶炫酷的悬挂链系统记忆犹新，其目的是让店内服务人员快速将线上下单的物品传送至后台打包配送，力求门店周围3公里30分钟内送达。

盒马鲜生的专利悬挂链系统

图片来源：北京青年报

因此，如果说“超级物种”打的是高仿食材体验店这张牌，那么“盒马鲜生”的野心，是成为真正的线上线下融合点。这一战略看起来初见成效，至少在上海，部分店铺的线上订单收入比例已经超过五成。

其他超市中的后起之秀也正在想方设法提供更好的顾客体验。

今年6月26日，百联旗下RISO首店在上海八佰伴正式开业。入口依然是生鲜，强调店内生鲜经营比例超过五成，并提供半加工和现场加工；但玩法更多样，号称以“轻食”“有味”为经营理念，主打“超市+餐饮+书籍+音乐”融合模式。

图片来源：百联官网

创新版商场

相比超市在这两年才兴起的大规模迭代优化，商场的创新从很早以前便开始了。

例如现在大家都很熟悉的无印良品MUJI，它从生活用品、家具和服装商店起家，早已延伸到人们的吃喝住行，试图打造生活方式的闭环。

2014年底，MUJI在成都太古里开出第一家“Café & Meal MUJI”，提供健康有机的简餐和咖啡。2016年，MUJI又在上海中山公园店和大悦城店分别引入MUJI面包房和MUJI咖啡馆。而在日本，MUJI也有自己的跨界酒店，并于去年底宣布在深圳也将开出一家酒店。

MUJI这些看似跨界的行为，实际上是在将其承载的日本设计文化和至简的生活方式进行全方位的覆盖，让消费者从简单的商品购买升级为价值观的认同。

价值观得到认同之后，所谓满足舒适性需求，就和购买商品成为了两位一体的共生存在。

CaféMuji大悦城店的家具当然都是自家

图片来源：界面

更大型的创新版商场其实就是现在将个性玩出花样的购物中心们，譬如拥有巨大艺术展览厅和艺术酒店的北京芳草地，和把海洋馆搬进商场的广州正佳，不胜枚举。

体验版跨界店

跨界体验店听起来拗口，说起来简单，譬如风靡海峡两岸的诚品书店，号称日本最美书店的茑屋书店，以及火爆异常的Line咖啡店等等。

这一类业态以书店为载体的比较多，原因也很充分——提到书店，给人的感觉便是清净文雅，天生便能给消费者带来舒适感；而线下书店受电子商务冲击最严重，也最先开始了改造之路。

比起为国人所熟知的诚品书店，我们更愿意以茑屋书店为例介绍这一业态。

茑屋书店代官山店

图片来源：公司官网

茑屋书店被日本人称为“最美颜值书店和最具人气的生活形态跨界店”。

创始人增田把所有能联想到卖场的导向、标识都删除了，比如价格、标签、打光、电源、收银台等等，而是打造一个像家一样的空间。因此在这里，人们可以忘记时间，一边喝咖啡一边看书，或是与三两朋友小聚。

茑屋书店大阪梅田店

图片来源：公司官网

而在去年，茑屋书店又更进一步，在大阪开出了地下1层，地上8层的“生活提案式”型百货店枚方T-SITE，正式提出了“向往、憧憬”的生活提案。

“我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或书和杂志，一直以来我向顾客提供的，不是一个个实物，而仅仅是表现于其中的生活方式。无数的电影、音乐、书籍中描述的生活方式，才是茑屋真正的商品。”

——增田宗昭《知的资本论——茑屋书店的经营之道》

大阪枚方T-SITE高达7米的书架

图片来源：T-SITE官网

用文化体验做消费场所的跨界，从而提高顾客的舒适性体验，这个创意在国内也正如火如荼的展开，这其中最知名的莫过于方所书店。

“定是常住，便成方所。”

——南朝梁代文学家萧统

按照方所官网上的介绍，希望成为以当代生活审美为核心，涵盖书籍、美学生活品、植物、服饰、展览空间、文化讲座与咖啡的公共文化空

图片来源：豆瓣

而消费者显然也愿意为这种增加了文化体验感的购物场所买单。无论是广州店还是成都店，都门庭若市，而广州店也在运营两年后开始进入盈利期。

总结——“新零售”，便捷性和舒适性的体验之争

零售业从起步伊始，就从未停止追赶消费者需求的脚步。

当丰富性需求被电子商务“终结”之后，便捷性和舒适性成为线下零售的兵家必争之地。

在总结了以上的新零售业态之后，我们发现一个很有趣的趋势——对于便捷性的需求，零售业倾向于用冰冷却有效的前沿科技来满足；而对于舒适性的需求，则更多考虑的是提供温暖的人性化服务，和打造生活方式的认同感。

生为这个时代的消费者，我们是幸福的。有那么多的商家在绞尽脑汁满足我们的需求，让我们可以在享受便利舒适的购物体验的同时，心甘情愿的吃土。

那么回到文首的问题，下一个零售业的主流形态是什么？或许，它根本还没有诞生，但更可能，就是之前提到的这些业态的融合。

我们用阿里巴巴集团CEO张勇的一段话结尾，或许可以代表这个消费时代，商家们的心声：

“我们想看看能不能产生大家觉得似像非像、但却从来没见过的（零售业态）。它像商场又不是传统商场、像购物中心又不是传统购物中心，它是一个消费的社区又是一个吃喝玩乐的中心，又是一个消费者连接的中心，又是一个一个新的社区、社群，真正基于消费多场景提供便利。如果（阿里和百联的合作）孵化出诸多很多大家都看不懂的业态，我想路子就走对了。”
——阿里巴巴集团CEO张勇

新零售简单点说，其实就是升级版的O2O。

线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

我们看看目前的零售行业情形，线上线下是两个战场。

不管是线上电商还是线下实体，所有的品牌商都花费巨额的营销投入，只为将消费者吸引到自己的货架前。但是在双十一狂欢的时候，大量的顾客来到网店消费，货却卖光了。但货真的没有了吗？不一定，这是电商平台的货没了，线下店铺的货品还堆积在那里。另一个场景就是很多品牌商在线下拥有自己的实体店，很多时候，顾客来了，却发现没有需要的尺码或颜色。真的没有这个尺码和颜色吗？不一定，它可能就乖乖的躺在线上平台里。在上面两个场景里，毫无疑问，我们在这个顾客身上花费的营销成本、运营成本等等都没有实现应有的价值。

每年的双十一过后，都是物流行业的一场大考。以往考验的是电商企业熬夜接单打包的销量和物流公司人员配置是否充分等等。当以上两点对于客户购物体验的提升达到一定阈值，考验的就是品牌喝平台能否对供应链进行合理的调控，在库存喝线上线下协调上减轻物流压力。

这就是零售行业智能化的“终极问题”－销售预测。

即根据以往销售数据结合未来一段时间内各种因素的影响，对商品的销量和销售额做出估计。

目前出现的这些线上线下协作、换个名字的自动售货机等等，难免有些换汤不换药的味道，出了打通渠道，更好的利用数据之外，新零售和旧零售之间的差异实在不大。

可销售预测的发展，却有可能让新零售真正意义上拥有新零售之实。相信那时，新零售才会像曾经的电商一样，具有颠覆旧模式的可能。

一年的时间过去了，人们对新零售这个词应该不会再感到陌生。根据去年阿里发布的《新零售研究报告》中对新零售的解读为，“新零售就是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，而新零售的核心价值，是将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率”。

更具体的解释，就是新零售系统通过大数据对传统零售商业赋能，帮助业态优化资产配置，孵化新型零售物种，重塑价值链，创造高效企业，引领消费升级，催生新型服务商，并形成零售新生态。但是如何具体实现这个零售新生态，目前入局的各方势力也已经纷纷拿出了自己的战略。

【战略一：从生产入局，通过大数据调整产品研发】

【代表企业：阿里巴巴、AliOS、斑马网络、神龙汽车】

新零售的三大特点之一“以心为本”，指的是掌握数据就是掌握消费者需求，未来技术带来的创造力，将会无限逼近消费者内心的需求，围绕消费者的需求。如何更好地满足消费者内心需求，想必在销售和后期服务做得再好，也没有直接在商品生产的环节动刀子来的效果好吧。

在去年10月杭州?云栖大会期间，AliOS携手斑马网络与神龙汽车就未来汽车智能化达成战略合作，未来将推出更多基于AliOS的智联网车型。阿里巴巴集团资深副总裁、AliOS总裁胡晓明曾表示：“未来，AliOS将持续深耕汽车操作系统领域，携手斑马网络和更多汽车全产业链的合作伙伴，共同推动汽车行业的智能化转型。”

对于这些传统车企来说，顾客的消费倾向其实原本是有专门调研的，比如顾客在前往4S店时可能会填写的问卷调查，以及消费后的回访等，然后根据收集到的有限数据决定新品研发方向。但是现在有了阿里大数据描绘更加具体的消费者画像，车企就能够获得更全面的数据深入了解消费者的购物倾向。

除了改变车企，AliOS家族面向IoT领域开源的轻量级物联网嵌入式操作系统AliOS Things，也将提供极致性能，极简开发、云端一体、丰富组件、安全防护等关键能力，并支持终端设备连接到阿里云Link，可广泛应用在智能家居、智慧城市、新出行等领域。

【战略二：物流成为突破口，空运大闸蟹】

【代表企业：顺丰】

新零售强调的另一个特点，就是“零售物种大爆发”，即指零售的形态、物种会更加多元。未来，借助数字技术，很多业态都会延伸出零售的形态，而更多零售物种，也就是交易主体将大量出现，任何人都可能成为零售商。其中就包括发展迅速的物流业。

顺丰大当家于近年低调上线，目前拥有独立的App可提供的商品包括水果、海鲜水产、肉蛋食材、干果零食、鲜花绿植等8种品类，并承诺所有上线商品由顺丰包邮，在售后方面提供快速理赔等服务。而在今年9月，顺丰和其他物流一同，在大闸蟹这一特殊商品上，上演了一出“生死时速”。

大闸蟹本身就是一种不容易保存的产品，如果没有快速有效的冷链运输，而使用普通快递的话，在运输的路上很快就会变质。去年，顺丰就新增了100多条专项干线线路，收货点设到蟹农家门口，蟹农把螃蟹捞出来后，直接打包进入顺丰的冷链物流中，通过货车、货机直接运送到消费者手上，不仅实现了今天发、明天到的高效率，同时还确保了每一只螃蟹在送到消费者手中的时候都是鲜活的。

在“大闸蟹争夺战”中的出色表现，在彰显顺丰物流强劲实力的同时，其实也透露出物流企业目前已经能同时掌握生产、消费两头的更为详细和直接的数据。甚至，这些物流平台已经有能力自己建设电商平台获得一手订单数据，从而更为直接地连通消费者群体，这也是新零售的发展方式之一。

【战略三：侧重零售，通过线上流量赋能传统零售店】

【代表企业：腾讯、家乐福】

新零售的最终目标，同时也是它的最后一个特点，就是实现“零售二重性”。这个概念要求任何零售主体、消费者、商品既是物理的，也是数字化的。消费者不再受区域、时段、店面的限制，商品不再受内容形式、种类和数量和限制，消费者体验和商品交付形式也不再受物理形态的制约。但是要做到这点是需要从消费者购物认知、习惯发生根本性的转变，这种转变不是一朝一夕就能达成。

所以给消费者带来新的零售体验，电商们也是不约而同地将目光放在了现有的完善零售连锁店上。早前沃尔玛在入驻京东，在京东到家平台上提供商品约1500多种；去年11月20日，阿里巴巴、欧尚零售、润泰集团宣布达成新零售战略合作，标志着阿里巴巴联手大润发；今年1月23日，家乐福发布公告称，已经与腾讯、永辉在中国达成战略合作，并签署了进行潜在投资的投资意向书。

以此前并未在电商上投入太多的腾讯为例，它在与家乐福的合作中明确表示，未来三方将主要围绕智慧零售、移动支付、数据分析、店内体验等领域达成合作。腾讯将通过其社交平台进一步在家乐福的生态内提高微信、微信支付、云计算等服务的使用量，同时利用自家的数字和技术专长开发全新的智慧零售项目，来帮助提升家乐福客流量和线上曝光率，进而提高线上与线下零售业务的流量。

这次合作对腾讯可能只是一次尝试，但是对家乐福的优势可谓十分明显，简单来说，仅凭微信小程序1.7亿日活数据，如果家乐福能在微信上打通流量入口，其线上零售业务必将受益良多，同时也能实现降低获客、服务成本，同时完善商品、物流及售后等服务。

刘强东对无界零售的12字概括是“场景无限，货物无边，人企无间”。

要理解这个问题，不妨看一下巨头是如何玩新零售的。

新零售概念2016年10月由阿里首次提出。

相对学术的概念是，企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

在提出“新零售”概念后，阿里进行了“赋能传统大零售商，催生小门店智慧升级”的战略升级。

腾讯相对晚一些，2017年下半年开始发力电商和新零售。

不同于阿里巴巴多起数十亿美元的控股权收购，腾讯在电商和新零售领域的布局以少数股权投资为主，更多地是利用自身超强的连接能力，包括流量资源、云技术、支付能力等优势，赋能专业电商平台与线下零售商。

一方面以微信入口为抓手，盘活上亿流量资源，另一方面以京东、永辉为主要翘板，提供资源支持。

微信在腾讯的新零售生态布局中，扮演着获客、营销、售后服务、电商等多重角色，近期微信不断推出新功能，构建起基于社交关系的零售生态与平台。

同时，腾讯联合京东通过投资布局和业务合作，不断引入拥有电商及零售运营能力的合作伙伴，盘活微信内流量。

巨头纷纷布局新零售，在无人值守、生鲜和线下传统零售方面各有涉猎。随着各大互联网巨头纷纷入场，延续2017年的竞争激烈，新零售将成为2018年的主战场。

• 京东提出“无界零售”的概念，一方面将线上零售成熟的流量与技术引至线下，在无人值守和生鲜领域采取自营模式，已从试水阶段走向落地扩张阶段；另一方面将零售的基础设施赋能给合作伙伴，通过新通路事业部在线下传统零售方面已有一定规模的布局；
• 美团更加倾向于投资市场上已有的品牌；
• 苏宁将线下门店的业态进一步扩展，通过与众多地产商的合作提速布局智慧门店。

新零售？越听越模糊？

最近新零售特别火，问的人也特别多，答案也是五花八门的，什么O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利……（我看其他小伙伴的答案里这些都有涉及）

各种类似的新概念层出不穷，听得小白们是云里雾里的，而且这个趋势愈演愈烈，新概念的词汇是与日俱增，直接要把我们弄懵的节奏。

但是马爸爸提出来的概念，我们一定得重视啊，听着多么高大上，我们得弄明白啊，那到底什么是新零售呢？

我觉得那些单纯的说「无人便利」就是新零售；

或者线「上线下打通全渠道服务」就是新零售；

或者说「依托于人工智能大数据」的就是新零售..

我认为都太狭隘了，都把「新零售」给说小了...

那到底什么是「新零售」呢？

顾名思义，就是“新的零售方式”...

那我只要把我原来的零售方式，变个花样就是新零售吗？比如原来我在你家门前开了个杂货店，现在我放到淘宝上去了，你以后不用亲自下楼过来买了，直接网上下单，我快递送到你家，这个是新零售吗？

显然不是。

那新零售「新」在哪里呢？

答案是四个字：多、快、好、省。

你别受困于这「新零售」三个字，「新零售」这个名词是被马爸爸给「发明」出来的，本质还是零售。只是它是一种更高效率的零售而已。（注意，这里并没有特指是哪一种具体形式）那什么才是更高效的零售方式？

答案就是这4点：更多、更快、更好、更省。

举几个例子：

1. 品类更多。

比如你一个线下杂货店，产品的多少受限于物理空间，但是由于你是线下的，有地理优势，离你近的居民，来你这里买东西，比去淘宝上更方便，那你是否可以借助新技术突破空间限制，在保持便利性的同时，增加品类呢？

比如你做个简陋的app，或者干脆建个微信群，连接周围3公里的其他水果店、菜场、小卖部、超市、奶茶铺等各类小店家。

有个客户到你店里购物，除了买点锅碗瓢盆，还想买一斤水果和10杯奶茶，就可以打开你的这个App，一键下单，20分钟，这些东西就会送到客户家！

这样，你就扩展了你这个小店的产品品类，你这就是「杂货店的新零售」！

2. 速度更快。

3公里范围内去买个东西，来回2个小时；

1公里范围内去便利店买点东西，来回半个小时；

淘宝店上买个东西，从下单到你收到快递，大概需要2天~3天，路途遥远的会更久。

你能否可以想办法，将这个时间缩的更短呢？

比如最近很热的新零售方式「无人便利」，直接把商品放在你办公室里面。从你想吃东西，到吃到东西，只需要3分钟....这就是新零售！

当然，无人便利现在还有很多问题需要突破。因为他的快，是增加了「交易成本」的，客户每付10块钱，可能就会拿走20块钱的商品.....

还有什么方式可以加快速度的吗？

比如去年天猫双十一的时候，大家都提前把要买的商品放到购物车里，但却没有下单。但这个时候整个淘宝的物流体系已经开始运转起来了，把你「可能想要买」的东西，提前送到你家附近等你下单。只要你一付款，只需要1天，产品就会送到你家。

随着无人机的商用化让运输变的更便利、大数据的发展让平台对你更加了解，能够提前预测你的购物行为......也许未来你刚下单，就会有快递小哥敲你的大门，或者有无人机停在了你的窗台上，把你刚付款的商品送到你手里了。

这就是更快的「新零售」

3. 产品更好。

我知道也许你家里已经用上了好多个智能家居了，可是有什么商品你用了10多年还是老样子的吗？比如你家的洗脸盆？锅铲？拖把？扫帚？垃圾桶？

这些家用品好像几百年都没有升过级了，你购买他们的渠道也是通过杂货店啊，超市什么的，有没有可能对这些产品进行升级？比如「小米杂货店」？让你加的垃圾桶拥有健康分析能力？

你可以吧这种方式叫做「消费升级」，当然你也可以把这种方式叫做「新零售」

4. 价格更便宜。

你是否有能力改善零售的交易结构？去掉中间的流通环节，提高从工厂到用户的连接效率？

你是否可以降低交易成本？把原有的人力成本、运营成本、运输成本也都通通去掉？

如果你可以，那么你就可以大大的降低成本，从而「让更多的利」给到消费者。消费者能以更便宜的价格买到同样的商品，这就是更便宜的「新零售」！

比如名创优品、拼多多、C2M的平台，比如必要，网易严选，都是走这条新零售道路。

大家都知道，京东的口号就是「多、快、好、省」，但我这真不是在给京东打广告，而是这4点，恰恰就是零售行业的「底层密码」，每一次零售行业的升级，都是围绕着4个字展开的，自古以来一直都是如此，循环上升，未来也不会改变。

你不会有一天跑到某个店里说，希望店主未来东西可以卖的更贵一些，品种再少一些，最好发货也能慢一点，质量嘛...能用就行了，不用特别好...

所有的技术创新，模式创新，目的都是为了提高其中的一项，或者几项，从而成为一种全新的，更高效的零售方式，我们就称之为「新零售」

比如，以前小商贩做贸易，都是地上摆个摊，或者开个小店，一手交钱一手交货，后来有了铁路，美国的希尔斯发明了「邮购」的零售方式，让原有的零售方式变得「更快」，因此它很快的成为了美国零售业的第一。「邮购」就是19世纪的新零售；

比如，以前是夫妻老婆店，服务于1公里范围内的街坊邻居，后来由于“汽车”的出现，像“沃尔玛”的这种大卖场就成为了大家购物的首选，大家可以开车去5公里远的沃尔玛，一次性采购自己一周需要的物品，让原有的零售方式变的选择「更多」。因此，他很快的成为了美国零售业新的第一名。沃尔玛就是20世纪的新零售。

在21世纪呢？由于互联网的快速发展，网上交易、物流运输变得空前的便捷，像“淘宝”，“亚马逊”的这种网上商城就成为了大家的购物首选，因为他们让原有的零售方式变的「更多、更省」，他们就是21世纪的新零售。

所以，别被新零售这个「名词」给忽悠了，零售行业哪有什么新旧之分！

什么技术赋能，人工智能，大数据，物联网，O2O，C2M，数据驱动，无人便利.....之后可能还会冒出更多这类的新名词，只要没有让零售变的更快、更多、更好、更省，就是忽悠，就不是新零售。

你别去追这些概念，你只要理解透了「多、快、好、省」这4个概念，再看看这些技术是如何围绕这4点提供价值的？哪个好？哪个不好？你就一下子全看明白了。

技术是死的，人是活的，所有的创新，都是为商业服务的，很多概念也都是「老药装新瓶」，都离不开商业的本质。

那么未来呢？未来的新零售到底会是什么方式？

答案是：无限可能！

其他答者也介绍了目前时下很流行的多种方式，我就不赘述了。

只要你基于零售业的这4个基本的要素，去想办法优化他们，用你力所能及的方法，也许你并不需要依赖于任何新技术，新方式，你也能赶上这波浪潮，进化出属于你自己的，独有的「新零售」

?? 看完三件事：

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其他答案讲了什么是新零售，但大多只是讲到表征。

要想理解新零售，还是要先弄清新零售这个概念为什么产生。

进正题，

新零售应该是2016年，在阿里云栖大会上由马大师正式提出的。后来就有了这么一个专有名词「新零售」。

为什么有这个词。

简单想想这之前马大师提到过什么？

没错，至少有「电商」、「B2C」、「O2O」，还有等等……

之所以推陈出新「新零售」，还是时代在召唤。不得不感慨先知马的未来观。

“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好”

“只做电商，一定会死”

「电商」的黄昏

2015年之前，基于互联网电子商务蓬勃发展，能够进行线上购物、等快递到家，逐渐成为人民幸福生活的基本保障。

那个时候，对消费者来说，网上东西多、买着还便宜，等一等也不碍事。

对电商企业主来说，网上做生意成本低，赚得多。

但其后，随着电商快速发展，巨头们有了隐隐忧虑，互联网快速发展带给零售的红利正在消失。

2014年京东的获客成本是82元，到了2016年已经攀升至148元，而线下的边际获客成本一直维持在比较平的状态。

矛盾由此产生：

在网上卖东西、做广告的竞争者更多了，所需的营销推广动作更多，商家想要达成购买（获客）的成本越来越高。

但消费者在习惯网上购物后，就有了更多了欲望，比如要更好的产品，更合适的东西，也会越来越不想等了。

相应的我们也能看到巨头们操着这些心“我的是正品”“上午下单、下午就到”。

都是在努力缓和这些矛盾。

2015年，京东建立新通路事业部。希望让商品通过自己离消费者更近。

注意这句话：

2015年实物商品网络零售额仅占社会消费品零售总额的10.8%，B2B电商纷纷抢占线下零售市场。

一回头巨头们都发现，更大零售市场依然在线下。

小插曲：「o2o」的圆舞曲

另一方面，O2O，线上to线下，即线上流量向线下引导。

O2O企业，在衣食住行这些消费场景上进行连接与重构，在外是高朋，回来是美团，当然还有很多，他们将线上流量导流到线下商家，去引导消费者享受服务，这样的商业模式，颠覆了消费者的体验。

到目前为止，O2O还在迭代，最近的有共享经济形态，看起来没有太大的问题。但藏在背后的依然是，消费者日益膨胀的需求。

从O2O所覆盖的服务业来看，

消费者对服务体验、产品安全性、获取时效性、便捷性有了更多的要求，

催生了更多的大型连锁餐饮、洗浴按摩连锁、美容美发服务、连锁便利店，还有目前的两大外卖巨头。

O2O作为连接，还需要让自己更加智能，带来更好的体验。

商业正在强力弥补消费者的欲壑。

但人民对美好生活的向往，还远远没有被满足。

在零售业态中，电商的矛盾日益暴露，

互联网巨头发现更大的市场还是在线下。

而当巨头发力反攻线下，事情没那么简单。

再谈，如何界定新零售？到底是什么？未来是什么样？

「新零售」的黎明

站在2016年可以看到，

很多人开始希望：可选项目更多符合心意

很多人开始希望：买到之后更快拿到手中

很多人开始希望：商品品质更好甚至更美

很多人开始希望：进行购买更省高性价比

这些希望的解决方案就是「新零售」。

没错，我喜欢讲故事，

这个问题小众了应该拿不到赞，

先吃饭，有人看再更吧……

新零售是一场战争，是电商对线下的一次入侵，是联合头部零售商淘汰中小零售商的战争。

从去年马云抛出「新零售」这个概念之后，一石激起千层浪，零售行业和电商行业言必称新零售。虽然雷军说新零售这个词是他首发的，奈何马云的影响力在泛电商行业还是无人可及，加上阿里电商生态中的各个卖家、ISV 为之摇旗呐喊，旗下的媒体也是声势滔天。

虽然各方都在解析新零售，而且有的说的神乎其技，各种大数据、各种高科技、各种无人售货，然而这些都是技术层面的事情，回归到商业本质，在流量、基础设施的的玩法和变化才是最重要的。

在说新零售之前，我们来看看电商当时兴起的时候重构了哪些商业的要素。我认为电商的兴起主要依靠两个：信息的便捷获取、支付的大幅简化（包括了早期解决支付信任的问题）、快递的时效大幅提升以及线上流量红利。

信息的便捷获取：将消费者从商场中解放出来，不局限在任何一个地点和时间，而是随时随地可以或许商品的信息；

支付的大幅简化：虽然在没有快捷支付之前的支付宝需要依靠银行U盾进行交易，但是在家操作也就是个三五分钟的事情，并没有比在商场开单、缴费、回单复杂多少。更不要说有了快捷支付，只是收个短信或者填个密码那么简单了。

随着全国公路网和铁路网的建设，全国 3 天内收到快递是常态，而江浙沪等路网发达的地区可以做到 24 小时即到。

最后一点也是最重要的一点，我认为是电商随着互联网的发展，为头部的商家带来了非常可观的流量红利。而这部分的流量红利是以线下商业的萎缩换来的，冲击最为明显的应该是线下非品牌服装和线下电子产品服务商。本质上社会消费总额的盘子就这么大，电商多吃了，线下就少吃了。

可能有一些人会说，每年的社会消费总额是不断增长的，并不是简单的零和游戏。不错每年的销毁消费总额是增长的，但是增长的速度要剔除运营成本的增长，剩余的并不多，而电商的冲击除了增量部分还大大冲击了存量部分。因此总的来说，是一个非典型的零和游戏。明白了这一点，我们再来看现在的所谓新零售，就会发现非常的异曲同工。

以盒马为例，电商的四个特点全部存在：

1.信息便捷获取，买海鲜、水果、酸奶什么的，都不需要去逛了，盒马 App 搞定；

2.支付早就是移动互联网的标配；

3.快递，同城 1 小时送达；

4.流量，门庭若市的景象大家没有亲身体验过，在媒体上也应该听得多了。

而所谓新零售背后的商业逻辑其实也和电商时代相似：新零售本质上就是依靠互联网提升头部零售商的流量，淘汰小零售商的一个模式。

现在阿里系淘鲜达和三江、大润发以及各地超市合作，都承诺提升 20% 的 GMV。这部分 GMV 从何而来，大家的收入有提升 20% 吗？大家在生活日化和蔬菜水果的消费预算有提高 20% 吗？并没有，那么这 20% 其实就是通过淘汰夫妻店、小型超市来获得的。

如何淘汰，主要是通过互联网的基础设施来达到：流量入口、支付、配送。

1.下图是手淘上的「淘先达」入口，目前是在区域内有排他性质的，即集中某个区域的所有流量，只给你这一家超市，助力打击竞争对手；

2.支付不用多说，实现整个目标的基础服务，目前也已经非常成熟，各种指纹支付、刷脸付都非常多了；

3.配送：你去超市买东西，如果有车，算上逛的时间、开车、停车的时间，也要 30 分钟往上，现在饿了么或者盒马的配送体系直接 30 分钟送到你手上。这部分的基础设施随着外卖大战已经建设的不错了，配合新零售正当时。

以上我基本就解释了所谓的「新零售」是怎么回事，本质上新零售就是互联网入侵线下的战争，是互联网对流量的争夺。之前，电商通过线上流量、支付、快递抢走了一部分的服装、电子行业流量，从而将这部分流量变现支撑其几千亿的市值。现在，通过和线下头部超市合作（商超流量），辅助以同城配送、移动支付，又是要抢走线下的流量。

在这场战争中，谁拥抱新零售，谁能够活下去，谁不拥抱，谁即将被淘汰。能够见证这场变革，并参与其中，不胜感慨。

先说结论：新零售是一种算法

答案比较长，先在专栏写好再搬过来的

算法 (Algorithm) 代表着用系统的方法描述解决问题的策略机制
科普中国关于“算法”的解释

有三类人对“新零售”最感兴趣。一类是零售企业的中高层，他们在想所谓的“新零售”到底对企业发展意味着什么；一类是创业者，刚好切入零售或者消费的某一个细分领域，想了解有什么新的机遇，好的方法。第三类焦虑的终身学习者，无论是新零售还是区块链，所有新的趋势都是一个时代级的机会，害怕错过。

如果你也恰好是这三类人中的一员，接下来的内容不出意外能够帮你节约大量学习了解新零售的时间。建议花5分钟的时间看一下。

1.
最关心的问题

在同大量知名企业，创业企业的交流过程中，大家最关心的问题都可以归为以下三点：

• 对于大企业：我们是行业的强者，如果跟不上新零售的潮流，会不会被淘汰？
• 对于发展型企业，创业公司：我们不是行业的强者，理解新零售，能不能帮助我们获得更大的竞争优势？
• 对于已经在试水新零售的企业：我们刚刚进场，怎样找到新零售的新玩法？

2.
新零售是什么

即学即用，带着问题的学习往往是最高效的。带着以上问题，如果去科技博客，知识社区，公众号上搜索“新零售”，你可能会看到哪些内容呢。大概经过30多个小时的阅读，你知道了

• 新零售这个词提出的来龙去脉
• 阿里、京东、腾讯各家的理解和布局
• 实体零售在这波趋势里十分重要，围绕它展开了很多做法
• 反复出现的概念：数字化，消费升级，场景、体验，供应链重构，社交电商……
• 反复出现的案例：盒马鲜生、小红书、江小白、喜茶、拼多多、网易严选

到这里如果有人问你新零售是什么？你可能会一本正经的告诉他是“以消费者体验为核心，大数据技术驱动的泛零售。”（阿里定义）或是以社群、数字化、体验为核心，以支付为原点，以“人“为中心，以”大数据为驱动的智慧零售（腾讯观点）

或者你是一个实干的人，不喜欢空洞的概念，你会自己新零售的本质。举例来说，我听过不同的企业主朋友给出以下观点，

“新零售就是应用新技术改造零售业。”

“新零售就是重新回到线下，线上流量太贵了，线下反而便宜些”

“零售不分新旧，还是性价比和流转效率。”

你赞成哪种观点，听起来是不是都特别有道理？

3.
新零售是一种算法

牛顿写过一本书叫《自然哲学中的数学原理》，这也是他最重要的物理学哲学著作。任何一种新现象，背后的本质一定是可以通过哲学的方式抽象出来。

“新零售是什么？”这个问题的答案其实并不复杂，可以用类比的方式来抽象。

首先，零售是经济体系里头重要组成部分，16年中国的消费支出对于国内的生产总值的贡献率达到了64.6%, 2017年全年，社会消费品零售总额366262亿元，比上年增长10.2%。经济体系是一个大的生态。为了方便理解我们选择一个稍微小的生态。比如，微信生态。

最近微信小程序特别火。所有在微信生态上的玩家都在拼命解读微信的规则。微信生态的规则制定者是腾讯，每次大的版本更新，都意味着原有的生态体系平衡将被打破。大家都会抓紧时间，理解和解读规则，同时依据解读的规则，快速实验，知道新的策略。比如，裂变营销很容易被微信封号啊，那怎样的裂变才不会被封号呢？

又比如，小程序即用即走，原来需要写文章-涨粉-带货的玩法突然面临巨大挑战，今年618小程序电商异军突起，有些卖了上千万的小程序电商连公众号都没有。所以“找到算法”是微信生态大版本升级的制胜之道。

我们把微信的生态体系放大到经济体系的量级。新零售就是零售行业的一次大版本升级。理解规则，设计新算法就是新零售的制胜之道。所以，回到主题，新零售是一种算法。

理解了这一点，再来看新零售的出发点和目的地，就简单了。

出发点：新零售是一种算法

目的地：制胜，保持领先，逆袭

过程路径：

第一步 谁在驱动，谁是规则制定者？

（微信生态是产业布局驱动，腾讯是规则制定者）

第二步 有哪些规则？

(微信生态：版本说明)

第三步 如何设计好的算法，利用这些规则？

（微信生态：目前围绕小程序的新玩法，不一一列举）

4.
谁在驱动新零售，谁是新零售规则的制定者

新零售既然是经济体系的一部分，那么显然不是由某一个具体的机构驱动的。要找到经济体系背后那双无形的手，并不简单。在写作《新零售进化论》这本书的过程中，最难的问题其实就是这个。在这里，我想直接抛结论吧。

驱动新零售的是一条定律，“物理数据二重性”。它是新零售规则的制定者。理解他对于理解规则，预测规则都具有不可忽视的重要。

所谓物理数据二重性是指在新零售时代，所有的人、货、场既是物理的也是数据的。

零售是一个古老的行业。在很早之前，数据世界是不存在的。零售只具有物理世界的属性。随着文字、印刷、计算机的发明，数据世界诞生，并不断发展壮大，物理和数据世界开始融合。等到电商时代，数据和物理世界进一步融合，很多物理世界中的商品，在数据世界中都可以找到它的映射。

物理世界有物理世界的规律，而数据世界有数据世界的规律。当物理和数据世界几乎完全融合的时候，量变引起质变，所谓的“新零售”来了。

新零售各种现象的本质是数据世界的规律开始大规模发挥效用。比如数据可以快速复制，数据是具体而精准的，数据可以共享，数据不会因为使用而耗散等等。这些规律在物理世界中都是不可思议的存在。

因此，牢牢把握数据规律，发掘同时具备数据规律和物理规律激发出的新特性。能更好的拆解和把握新零售的规则。

5.
新零售有哪些规则？

规则从驱动本源出发，比如 “内容会成为新零售最重要的商品属性”这条规则。我们分为“现象-规则-驱动-预测”三层结构来理解。

现象

内容电商崛起，买手店崛起。商品外包装置入个性化签名，调侃段子。IP联名款越来越多。

规则

原来商品=产品+服务

现在商品=产品+服务+内容

驱动

内容是什么？内容的本质是信息，有价值的信息，有感染力的信息。而信息是不依赖于物理世界的规律的属性，因此内容比产品和服务更容易在数据世界中传播。

随着新零售数据和物理世界的完全融合。内容必然会越来越强势。

预测

内容是大方向，内容会越来越强势，内容可以逆向牵引产品和服务。再往下拆解，内容的传播形式会越来越丰富，直播，短视频布局很重要；内容会导致零售与大文娱关系越来越密切，早点理解IP的打法很重要等等；内容需要新的创意人才，所以产品部和营销部很可能要引入具有社会化内容创作的新人才。

关于规则，需要摸索的路还很长。

3M公司素以创新闻名。关于创新的规则，3M公司内部有一张创新“元素周期表” 列举了46个门类的基础技术。公司围绕这些核心技术，开发了近六万多种产品

新零售的规则很多，借鉴3M创新“元素周期表”的方式，我将新零售的规则按照创新领域也整理成了一张图谱

内容化：通过创作、嫁接契合的优质内容强化商品的内容属性，为消费者创造功能与服务之外的绝佳体验。

• 产品内容化：通过赋予产品更有吸引力的内容属性来提升产品体验
• 品牌IP化：借助自有IP（例如：三只松鼠）或跨界外部IP（例如：创造101）打造富有活力的新品牌形象
• 内容电商：以强大的内容生产和传播能力为核心，反向整合供应链，成为买手型的新电商模式。

消费升级：伴随收入水平和消费结构的变化以及新世代消费思潮的更新，出现了原有商品无法覆盖的新诉求。消费升级不仅仅贵一点好一点，也也可能是极其优越的性价比（被认为是消费降级）

• 消费新主张: 个性化、有价值观、高颜值等等在新消费结构和时代思潮下的消费偏好。
• 创造新产品：基于消费新主张创造的新产品，比如，能录制烘焙过程分享的烤箱，科幻感十足的吸尘器等等
• 创造新品牌：基于消费新主张创造的新品牌，比如，喜茶、NOME，网易严选等。

全域营销：整合各类可触达的消费者的渠道资源，建立全链路、精准、高效、可衡量的跨屏渠道营销体系。

• 增长黑客：新零售增长黑客，源自Sean Ellis 增长黑客（Growth Hacker）理论。传统市场营销的关注点是市场营销、拉新、获客，或者产品的曝光度、知名度，而增长黑客关注用户的整个生命周期的增长动作
• 社交电商：社交和社群是新零售营销领域最强力的工具，如何通过社交关系和社群组织打动消费者，甚至影响产品的这个生命周期
• 会员经营：新零售从单店经营进化到了单客经营，清晰的客户个体画像是品牌和渠道有可能用会员体系经营每一个消费者。

场景改造：通过深入的消费研究，重塑消费场景，引入、嫁接或者重新设计场景元素，提升消费体验。

• 场景优化：实体门店，通过改变设计，优化消费者体验。实现更多停留、更多交互，更多消费等不同的目的。
• 混业经营：将不同业态按照消费习惯衔接融入同一场景，比如典型的餐饮业态融入超市。书店与咖啡馆、服饰店，形成生活馆式的全景消费。
• 无人零售：准确说包括无人零售、少人零售、自助结账等。通过近场支付、人脸识别等新技术，实现无人/少人的自助消费场景

供应链：包含供应链、生产、仓储、物流等领域。通过新技术和新模式是供应链从后台转到前台，更灵活更高效。

• S2b赋能：大平台利用自己的供应链和数据化系统优势为小商家提供集中采购的优质和管理系统，让小商家有能力更好的服务消费者。
• 仓店一体：通过改变仓储空间的位置、大小，与店面的距离，使消费者能更便捷的获得商品，同时保持更高的流转效率。具体包括，前置仓，社区仓，迷你仓，前店后仓，仓店一体等多种形式。
• 开放供应链：产业链中大量采购的强势需求方，开放自身供应链给产业中的中小型需求方，共享低成本高效率的供应体系，从而实现生态体系的搭建。

数字化：借助大数据、人工智能等新技术，采集分析消费数据，判断决策经营动作，有效提升消费体验。

• 数据化技术：分为数据采集技术、决策分析结束、体验增强技术、效率提升技术。
• 数据化改造：围绕特定目标，综合运用数据化技术，改造线上线下零售场景。

泛零售：餐饮、文娱等非零售领域引入零售业态，地产、物流等零售基础设施适应新零售的发展

• 零售基础设施：拥有零售基础设施的企业围绕新零售的发展趋势，创造新零售业态友好的物理和数字环境，拥抱新新零售。
• 零售化：餐饮、文娱等非零售领域借鉴零售业态，形成新的的跨界零售品类。例如，餐饮零售化，动漫周边零售等。

新机制：适应新零售业态发展的内外部管理模式。

• 渠道体系重构：新零售冲击下，经销商体系的角色分工，管理激励机制。
• 内部管理新模式：符合快速试错，创新驱动的新型企业管理模式，例如，超级物种的合伙人制等。
• 新零售商学院：新零售人才培养模式，组织学习氛围、战略落地机制等

以上8大板块，22个创新模块，基本涵盖了主流新零售新物种新业态的创新模式基本元素。随着创新的深化，新的创新模块会不断加入。

在实际案例中，经常是由两个到三个创新模块/板块，组成新零售品牌最本质的竞争力。

例如，名创优品和NOME
主打极致性价比有设计感的家居产品。他们最本质的竞争力，由供应链板块与消费升级板块组织。尤其是S2b赋能与新消费趋势模块。

而盒马鲜生的核心竞争力体现在仓店一体，混业经营和数据化改造模块中。

更多关于新零售底层规则的探讨可以参考《新零售进化论》一书。

6.
新零售有哪些算法？

如果说新零售的驱动是一，那么新零售的规则至少有30-50种，而基于新零售规则的算法（解决问题的方法，打法）至少有几百种。细致到每个环节的运营技巧都有领先于行业的先进实践。这也是新零售领域快速学习的必要性。

为了方便讨论，我们这里归纳一些共性的算法。在《新零售进化论》的序言中我们归纳为“八大核心算法“

核心算法一：体验统一评价体系。

物美价廉是传统的评价体系。性能和价格构成了商品的两个基本要素。性能的维度不断扩展，评价体系越来越复杂。针对不同的评价体系，定位理论和搜索引擎优化先后出现，在不同时期占据了主流打法。

到了新零售时代，体验一统评价体系。

新的商品维度划分：功能、内容、服务。

以上三点都将以体验来衡量。

未来体验将是数据化的重点。

核心算法二：“产品组合+配方”创造海量个性化体验。

新零售的观察颗粒度从“人群”放大到“个体” 。个体既是有血有肉的生物生命，也是被数据化赋值的数字生命。

过去基于满足人群正态分布的产品开发思路将被颠覆。企业需要满足海量个性化长尾需求。

综合性商品越来越少，个性化商品越来越多。

在数据世界，可以通过基本单元排列组合的方式产生无限代码。这一个规律将影响物理世界。产品将通过产品组合的方式满足海量个性化需求。

配方是产品组合的方式。配方有如下特征，

1. 针对特定需求；2.有明显的优劣之分，3，与商品的内容属性强相关。

消费者通过产品组合+配方，构建无限逼近自己内心需求的体验。

核心算法三：无缝链接，随时待命的服务。

数据不会休息，数据化的服务不会下线。

数据相互关联，数据化的服务不允许有衔接障碍。

新零售的服务是随时，随地，无时，无刻。

核心算法四：内容将成为商品最重要的属性。

功能、内容、服务三大维度中，只有内容完全不依赖物理世界，最符合数据规律的维度。因此，内容也是商品在新零售环境最重要的属性。

内容是对消费者有价值的信息，它的本质就是信息，是数据。它的传播速度等同于数据。

内容的价值在于：

1.越是功能和服务同质化程度高的商品越需要内容来突出差异（矿泉水）。

2.越是功能和服务体验复杂多样的商品越需要同样复杂精细的内容来教育和引导（葡萄酒）

新零售环境下，同质化竞争激烈，消费升级是趋势。

同质化商品需要内容来提供差异，消费升级的复杂体验需要内容来教育引导。

内容的作用：

• 消灭信息差。
• 提供识别符号。

内容的表现形式会伴随科技的发展而不断引领潮流。

直播和短视频是趋势，未来将更加火爆。

直播的主流打法的六大元素为：主播、观众、商品、内容、工具、流量。

核心算法五：范围经济替代规模经济。

数据成为最重要的生产要素。

新零售体系不存在遥远的距离。

设计—生产—渠道—零售的传统线性价值链弯折重构。

每个环节都要懂生产，都可以整合生产。供应商开始走向台前。

大规模定制化才是真正的定制化。

生产模式从以生产者为中心转向以消费者为中心，主要看消费者是否以个体被对待。

过去个性化需求不是不能定制，是成本太高，所以没法大规模定制。

成本太高的原因是，生产要素受限物理世界规律，不能重复使用，类型越复杂耗散越高。

当数据成为最重要的生产要素后，同时生产多种产品，成本更低，效率更高。范围经济优势凸显。

直接导致大规模、个性化、定制成为可能。消费者真正逆向牵引生产。

核心算法六：供应链的本质是优化商品的时间属性。

时间成为商品最重要的维度。

商品从原材料开始就在前往消费者手中的路上，供应链的算法决定了商品在各个环节停留时间的长短。

所有线下的门店、仓储都是调度商品与用户时间距离的节点

核心算法七：人—货—场，算法公式升级。

人的算法公式升级。

旧算法：触发购买信息—仔细比对挑选—购买。

新算法：时间很宝贵—什么时候都可以买—节约认知持续买。

货的算法公式升级。

旧算法：成本=钱，价值=功效，企业资源=生产要素，企业能力=生产效率。

新算法：成本=钱+时间+X, 价值=功效+体验+X

X=社交成本/学习成本/其实所有新成本要素

企业资源=对话要素，企业能力=设计效率。

场的算法公式升级。

旧算法：场=买卖成交。

新算法：场=关系升级。

新零售商业社会进化成为争取用户选票的民主社会，选票最高，当选牵头人，其他零售资源向他靠拢。

核心算法八：创造高频次高质量的对话。

传统零售营销的模型是漏斗式的，层层转化，用户路径一条直线。营销的核心动作是流量—转化。那么新零售时代的营销是蜂巢式的，多入口，多出口，多触点，场景立体堆积，用户路径多样。

在信息高度对称，高度流动的新零售环境下，产品本身能被识别和传播。

在新零售的算法中，好产品=好内容=好品牌。

创造高频次高质量的对话适应于复杂多变的市场，满足“假设—验证”的原理。

小结：

新零售标志着零售行业进入数字化精准运营的时代，对于零售相关商业的研究也不应当仅仅在用主观的专家观点归纳来概括。

把零售当成一门像经济学一样的学科来研究，从底层一点一点寻找规律，搭建知识图谱，结合大数据和人工智能，这一定是大趋势。

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几乎毫无悬念，今年天猫双11会刷新去年1682亿的销售记录，自从逍遥子孵化了双11的IP，各大电商放佛都有默契在这一天疯狂的促销。同样有默契的是，今年大型电商双11的主题全都变成了新零售。

天猫打通了线上天猫、线下河马鲜生、银泰等零售体系，让天猫双11成为阿里集团的双11；苏宁提出了“上网上街上苏宁”的主题，全国1万家门店参与，打通线上线下；京东推出了“逛超市 上京东”的品牌广告，并整合京东之家、京东便利店业态。

当众多的电商平台向线下要增长，整合线下新零售资源提升双11销量时，作为双11创造者的天猫到底做了怎样的进化？

一、从天猫双11到阿里双11

对于峰值市值5400亿美金的阿里巴巴而言，10年天猫双11的创新已经让线上零售发展到了瓶颈，在刚发布的2019年Q2财报中，阿里巴巴营收增速54%，不及预期的60%的目标，同时下调了2019财年的营收预期至49.8%-53%，也就是说阿里巴巴接下来两个季度的收入增幅仍然会下降。

阿里巴巴需要新的增长引擎，增加新的增长来源，当然顺带也需要新的故事让资本市场对阿里巴巴重拾信心，新零售无疑就是最好的故事样本。首先是从2016年底马云提出“新零售”概念以来，阿里就开始布局，特别是在今年4月阿里巴巴豪掷700亿进行并购，分别入股了万达影业，居然之家，全资收购饿了么等，其次今年阿里巴巴将云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，再配合支蚂蚁金服的支付业务做连接器，配合口碑做到店服务，阿里巴巴已经将新零售拼成了一个完整的版图，包含了零售百货、家居、生鲜O2O、外卖、线上电商、物流等完整的新零售业态。

更重要的是阿里巴巴新零售是收购来的生态，而并非全部内部孵化，所以阿里需要以双11为契机全面提升合作伙伴的整体协同能力，让新零售无论从组织还是从协同上都成为一个更有机的整体生态，而不是一张空壳。

因此，本次双11阿里巴巴首次将旗下的新零售业务板块全部融入了双11的生态，将天猫双11升级为阿里巴巴新零售双11，通过整合线上电商（天猫，淘宝）、线下商超（银泰、居然之家、大润发）、本地生活服务（盒马鲜生、饿了么和口碑）、线上平台（闲鱼、飞猪、优酷、虾米音乐、UC、优酷）、海外电商平台（天猫国际、天猫海外、速卖通、Lazada），将阿里巴巴旗下新零售全部纳入到天猫双11，通过涵盖线下20万家品牌以及18万个品牌商家，新零售成为今年双11增长引擎和未来天猫双11的新的业绩增长点。

可以说，本次双11最大的卖点不是天猫双11销量是否会创新高，而是阿里巴巴整合旗下所有新零售业态的新零售双11能否成功。当阿里巴巴将旗下所有的新零售经济体在双11这个中国最大的大促中进行引爆时，新零售的价值才会得以真正全面的爆发，因为在对新零售门店设施进行基础的“人、货、场”重构之后，线上线下互通并激发用户的消费能力和频次进行消费升级才是新零售最大的价值，这也是在线上用户增长见顶大背景下的必然选择。《2017年度中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，网络零售仅占消费品零售总量的19.6%。剩下的零售全部是远远落后互联网速度的线下零售。

因此，2018年双11是阿里巴巴新零售的双11，是新零售的首次大考，在线上增长乏力的背景下，新零售必须成为阿里的核心。也是必须通过线上导流线下，通过线下人、货、场重构提升用户消费升级的原因。今年新零售成败将影响阿里巴巴未来电商战略以及资本的青睐，如果今年新零售失败或者阿里巴巴根本就不公布新零售的数据，那未来阿里电商战略将蒙上一层阴霾。

二、新零售+出行，双11新零售的一次传球

新零售是用大数据和互联网重构“人、货、场”等现代商业要素形成的一种新的商业业态，是用互联网的方法论对传统零售的立体重构形成的新物种，阿里对新零售的重构已经取得了不错的成绩：88会员节期间，银泰门店客流同比增长近5成，销售额同比增长77%；今年618期间，淘宝做了小规模新零售测试，盒马鲜生成交额超去年同期的7倍多；大润发门店线下客流量比上周环比增长约30%。

相比线上线下的人、货、场改造和会员打通的效率提升，在双11大促中笔者更关心的是淘宝的新零售+大出行的协同，因为阿里巴巴改造传统商业的新零售基础设施已初具规模，但如何把用户导流到门店，借助双11极致的价格让更多用户到门店体验“人、货、场的重构”和“线上线下的协同”，进而提升后续线下零售的坪效才是双11更应该关注的，也才是新零售最重要的验证标准。

阿里双11的新零售以支付宝为账户体系为连接工具，将公交、哈罗单车、高铁作为出行工具，以银泰、盒马鲜生等新零售门店作为体验场景，针对到门店的用户给予免单、红包等奖励，在双11折扣的基础上又为线下门店叠加了优惠，而且门店打卡、购物、寻宝大作战游戏均可获得双11红包，双11线上红包同样也可以在门店进行核销，从机制上打破了电商和零售的割裂。

今年双11，支付宝与哈罗单车、银泰、盒马等联手，激励用户通过公交、地铁、单车到线下新零售门店，杭州用户可免费乘坐银泰专线公交；符合条件的用户从长三角的任意城市出发到全国任意银泰门店，都可以报销高铁车票；哈罗单车停在银泰百货200米的免单；刷支付宝乘公交还有机会抽奖。

这也是支付宝投资哈罗单车、永安行等出行公司的根本原因，也是支付宝不断拓展地铁、公交等公共交通的原因，通过小额高频的场景，打通生活、服服、场景，实现“线上”和“线下”、“到家”和“到店”的深度融合，让新零售实现闭环，成为串联阿里线上电商和线下新零售的连接器，双11新零售不仅打通了阿里系经济体与天猫的经济关联，更是将用户到店、逛店、购买、服务、交易、支付、离店、仓储、物流全部打通。

可以说，双11通过支付宝连接的出行业务，是对新零售的一次传球，将用户引流至线下门店，助攻完成最后的射门（成交）。

三、线上电商+线下新零售+出行连接的未来

互联网是一场零和游戏，此消彼长，但线上互联网增长已经到达瓶颈，线上获客成本越来越高，物流成本高居不下，客户体验同样是痛点。线下作为零售的主体在电商诞生的20余年里一直被互联网压着打，根本原因就是互联网的大数据和用户服务体系根本跟不上，所以马云提出了新零售“人、货、场”的概念对传统零售进行升级。

双11是对线上电商和线下新零售的一次演练和磨合，是对新零售业态和用户消费习惯的一次重构，而为了加速重构，支付宝联合出行小交通进行了桥接，将阿里电商和新零售形成了一套完整的业务生态，而这样的业务生态无疑是可预见的未来的一次全新的版图拓展，也具有极大的想象空间。

1、 以人为核心的消费习惯记录和定位

互联网是碎片化的，线上线下的消费同样是割裂的，这就导致很难去立体性的去定位“人”在互联网上的所有消费，每家互联网公司都只有一个维度的用户数据，比如腾讯有社交行为，阿里有电商行为，盒马鲜生有线下消费行为，B站有二次元内容消费行为…..每一块都是割裂的。但是阿里双11打通了线上电商和线下新零售，以支付宝作为连接器，可以用支付宝账户打通线上淘宝账户，线下商超消费，以及用户出行。

可以说阿里巴巴以双11为契机，对用户的线上线下的用户消费进行了以“唯一的人”为单位的重定向，无论用户何种消费都会被大数据记录。

2、 打通线上线下消费闭环，加速新零售发展

传统门店以广告和门店周围自然客流获得用户，但阿里新零售以线上精准流量，以出行方式为连接点，提升用户效率频次，更容易引入更精准、更高效的客流，可以极大提升新零售的效率，打开了零售行业和出行行业的新的商业模式和盈利空间。这也是为什么美团推出打车，并投资摩拜的核心，那就是以出行连接线上线下消费，降低用户的跨域门槛。

几乎毫无悬念，今年天猫双11会刷新去年1682亿的销售记录，自从逍遥子孵化了双11的IP，各大电商放佛都有默契在这一天疯狂的促销。同样有默契的是，今年大型电商双11的主题全都变成了新零售。

天猫打通了线上天猫、线下河马鲜生、银泰等零售体系，让天猫双11成为阿里集团的双11；苏宁提出了“上网上街上苏宁”的主题，全国1万家门店参与，打通线上线下；京东推出了“逛超市 上京东”的品牌广告，并整合京东之家、京东便利店业态。

当众多的电商平台向线下要增长，整合线下新零售资源提升双11销量时，作为双11创造者的天猫到底做了怎样的进化？

一、从天猫双11到阿里双11

对于峰值市值5400亿美金的阿里巴巴而言，10年天猫双11的创新已经让线上零售发展到了瓶颈，在刚发布的2019年Q2财报中，阿里巴巴营收增速54%，不及预期的60%的目标，同时下调了2019财年的营收预期至49.8%-53%，也就是说阿里巴巴接下来两个季度的收入增幅仍然会下降。

阿里巴巴需要新的增长引擎，增加新的增长来源，当然顺带也需要新的故事让资本市场对阿里巴巴重拾信心，新零售无疑就是最好的故事样本。首先是从2016年底马云提出“新零售”概念以来，阿里就开始布局，特别是在今年4月阿里巴巴豪掷700亿进行并购，分别入股了万达影业，居然之家，全资收购饿了么等，其次今年阿里巴巴将云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，再配合支蚂蚁金服的支付业务做连接器，配合口碑做到店服务，阿里巴巴已经将新零售拼成了一个完整的版图，包含了零售百货、家居、生鲜O2O、外卖、线上电商、物流等完整的新零售业态。

更重要的是阿里巴巴新零售是收购来的生态，而并非全部内部孵化，所以阿里需要以双11为契机全面提升合作伙伴的整体协同能力，让新零售无论从组织还是从协同上都成为一个更有机的整体生态，而不是一张空壳。

因此，本次双11阿里巴巴首次将旗下的新零售业务板块全部融入了双11的生态，将天猫双11升级为阿里巴巴新零售双11，通过整合线上电商（天猫，淘宝）、线下商超（银泰、居然之家、大润发）、本地生活服务（盒马鲜生、饿了么和口碑）、线上平台（闲鱼、飞猪、优酷、虾米音乐、UC、优酷）、海外电商平台（天猫国际、天猫海外、速卖通、Lazada），将阿里巴巴旗下新零售全部纳入到天猫双11，通过涵盖线下20万家品牌以及18万个品牌商家，新零售成为今年双11增长引擎和未来天猫双11的新的业绩增长点。

可以说，本次双11最大的卖点不是天猫双11销量是否会创新高，而是阿里巴巴整合旗下所有新零售业态的新零售双11能否成功。当阿里巴巴将旗下所有的新零售经济体在双11这个中国最大的大促中进行引爆时，新零售的价值才会得以真正全面的爆发，因为在对新零售门店设施进行基础的“人、货、场”重构之后，线上线下互通并激发用户的消费能力和频次进行消费升级才是新零售最大的价值，这也是在线上用户增长见顶大背景下的必然选择。《2017年度中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，网络零售仅占消费品零售总量的19.6%。剩下的零售全部是远远落后互联网速度的线下零售。

因此，2018年双11是阿里巴巴新零售的双11，是新零售的首次大考，在线上增长乏力的背景下，新零售必须成为阿里的核心。也是必须通过线上导流线下，通过线下人、货、场重构提升用户消费升级的原因。今年新零售成败将影响阿里巴巴未来电商战略以及资本的青睐，如果今年新零售失败或者阿里巴巴根本就不公布新零售的数据，那未来阿里电商战略将蒙上一层阴霾。

二、新零售+出行，双11新零售的一次传球

新零售是用大数据和互联网重构“人、货、场”等现代商业要素形成的一种新的商业业态，是用互联网的方法论对传统零售的立体重构形成的新物种，阿里对新零售的重构已经取得了不错的成绩：88会员节期间，银泰门店客流同比增长近5成，销售额同比增长77%；今年618期间，淘宝做了小规模新零售测试，盒马鲜生成交额超去年同期的7倍多；大润发门店线下客流量比上周环比增长约30%。

相比线上线下的人、货、场改造和会员打通的效率提升，在双11大促中笔者更关心的是淘宝的新零售+大出行的协同，因为阿里巴巴改造传统商业的新零售基础设施已初具规模，但如何把用户导流到门店，借助双11极致的价格让更多用户到门店体验“人、货、场的重构”和“线上线下的协同”，进而提升后续线下零售的坪效才是双11更应该关注的，也才是新零售最重要的验证标准。

阿里双11的新零售以支付宝为账户体系为连接工具，将公交、哈罗单车、高铁作为出行工具，以银泰、盒马鲜生等新零售门店作为体验场景，针对到门店的用户给予免单、红包等奖励，在双11折扣的基础上又为线下门店叠加了优惠，而且门店打卡、购物、寻宝大作战游戏均可获得双11红包，双11线上红包同样也可以在门店进行核销，从机制上打破了电商和零售的割裂。

今年双11，支付宝与哈罗单车、银泰、盒马等联手，激励用户通过公交、地铁、单车到线下新零售门店，杭州用户可免费乘坐银泰专线公交；符合条件的用户从长三角的任意城市出发到全国任意银泰门店，都可以报销高铁车票；哈罗单车停在银泰百货200米的免单；刷支付宝乘公交还有机会抽奖。

这也是支付宝投资哈罗单车、永安行等出行公司的根本原因，也是支付宝不断拓展地铁、公交等公共交通的原因，通过小额高频的场景，打通生活、服服、场景，实现“线上”和“线下”、“到家”和“到店”的深度融合，让新零售实现闭环，成为串联阿里线上电商和线下新零售的连接器，双11新零售不仅打通了阿里系经济体与天猫的经济关联，更是将用户到店、逛店、购买、服务、交易、支付、离店、仓储、物流全部打通。

可以说，双11通过支付宝连接的出行业务，是对新零售的一次传球，将用户引流至线下门店，助攻完成最后的射门（成交）。

三、线上电商+线下新零售+出行连接的未来

互联网是一场零和游戏，此消彼长，但线上互联网增长已经到达瓶颈，线上获客成本越来越高，物流成本高居不下，客户体验同样是痛点。线下作为零售的主体在电商诞生的20余年里一直被互联网压着打，根本原因就是互联网的大数据和用户服务体系根本跟不上，所以马云提出了新零售“人、货、场”的概念对传统零售进行升级。

双11是对线上电商和线下新零售的一次演练和磨合，是对新零售业态和用户消费习惯的一次重构，而为了加速重构，支付宝联合出行小交通进行了桥接，将阿里电商和新零售形成了一套完整的业务生态，而这样的业务生态无疑是可预见的未来的一次全新的版图拓展，也具有极大的想象空间。

1、 以人为核心的消费习惯记录和定位

互联网是碎片化的，线上线下的消费同样是割裂的，这就导致很难去立体性的去定位“人”在互联网上的所有消费，每家互联网公司都只有一个维度的用户数据，比如腾讯有社交行为，阿里有电商行为，盒马鲜生有线下消费行为，B站有二次元内容消费行为…..每一块都是割裂的。但是阿里双11打通了线上电商和线下新零售，以支付宝作为连接器，可以用支付宝账户打通线上淘宝账户，线下商超消费，以及用户出行。

可以说阿里巴巴以双11为契机，对用户的线上线下的用户消费进行了以“唯一的人”为单位的重定向，无论用户何种消费都会被大数据记录。

2、 打通线上线下消费闭环，加速新零售发展

传统门店以广告和门店周围自然客流获得用户，但阿里新零售以线上精准流量，以出行方式为连接点，提升用户效率频次，更容易引入更精准、更高效的客流，可以极大提升新零售的效率，打开了零售行业和出行行业的新的商业模式和盈利空间。这也是为什么美团推出打车，并投资摩拜的核心，那就是以出行连接线上线下消费，降低用户的跨域门槛。

3、 更精准的用户和商品匹配，提升消费效率

今年7月，阿里巴巴以150亿入股分众，这是精准营销的第一步，阿里通过线上收货地址的消费精准分化，再针对性的用户在分众投放不同的广告，促进分众广告的精准化，但同时更是将线下分众流量导流至淘宝线上渠道，这是以位置为主的精准匹配。

双11的新零售+出行则为我们揭开了以“人”为维度的精准匹配的可能性。通过支付宝作为连接器，以人为维度进行精准营销，当用户经过线下零售门店，系统可以自动匹配该门店的优惠券诱导用户进入店铺，而当用户在店铺消费了红酒，淘宝线上可以自动化推动红酒、牛排等相关性产品，而当用户再次到线下时又可以针对性的结合其线上消费推送某些用户更可能消费的产品，而线下零售门店也可以根据区域内用户的线上消费习惯而针对性的补货和进行商品的甄选。

以人为维度的精准匹配不仅可以提升转化，更可以提升用户的效率频次，真正在最大化的满足并启发用户的消费需求，这才是新零售的终极目标。

4、重购出行公司的商业模式

对于新零售来说，出行是必不可少的连接手段，只要出行成为新零售的连接器，那出行就有了新的商业模式的可能性，至少双11新零售+出行为出行公司指出了一条可能的方向。

出行公司可以针对性的为零售公司提供流量导入，通过零售公司获得广告收入甚至是销售分成。比如哈罗单车甚至公交公司的用户经过盒马鲜生门店时可获得系统推送的精准的优惠券，用户可到店优惠甚至免费领取产品，通过出行可以为传统零售导入精准性的流量，这为出行公司开拓了另一种商业模式。

双11是中国电商行业的风向标，决定着行业的信心，引领着行业的发展方向。在线上流量见顶的当下，天猫双11升级为阿里双11，新零售成为本届双11的亮点，而在新零售中，出行同样重要，关于新零售的想象空间才刚刚开始，双11的销量反而并不是核心，尽管它会一直上涨。

作者：毛琳Michael ，互联网市场从业者

几乎毫无悬念，今年天猫双11会刷新去年1682亿的销售记录，自从逍遥子孵化了双11的IP，各大电商放佛都有默契在这一天疯狂的促销。同样有默契的是，今年大型电商双11的主题全都变成了新零售。

天猫打通了线上天猫、线下河马鲜生、银泰等零售体系，让天猫双11成为阿里集团的双11；苏宁提出了“上网上街上苏宁”的主题，全国1万家门店参与，打通线上线下；京东推出了“逛超市 上京东”的品牌广告，并整合京东之家、京东便利店业态。

当众多的电商平台向线下要增长，整合线下新零售资源提升双11销量时，作为双11创造者的天猫到底做了怎样的进化？

一、从天猫双11到阿里双11

对于峰值市值5400亿美金的阿里巴巴而言，10年天猫双11的创新已经让线上零售发展到了瓶颈，在刚发布的2019年Q2财报中，阿里巴巴营收增速54%，不及预期的60%的目标，同时下调了2019财年的营收预期至49.8%-53%，也就是说阿里巴巴接下来两个季度的收入增幅仍然会下降。

阿里巴巴需要新的增长引擎，增加新的增长来源，当然顺带也需要新的故事让资本市场对阿里巴巴重拾信心，新零售无疑就是最好的故事样本。首先是从2016年底马云提出“新零售”概念以来，阿里就开始布局，特别是在今年4月阿里巴巴豪掷700亿进行并购，分别入股了万达影业，居然之家，全资收购饿了么等，其次今年阿里巴巴将云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，再配合支蚂蚁金服的支付业务做连接器，配合口碑做到店服务，阿里巴巴已经将新零售拼成了一个完整的版图，包含了零售百货、家居、生鲜O2O、外卖、线上电商、物流等完整的新零售业态。

更重要的是阿里巴巴新零售是收购来的生态，而并非全部内部孵化，所以阿里需要以双11为契机全面提升合作伙伴的整体协同能力，让新零售无论从组织还是从协同上都成为一个更有机的整体生态，而不是一张空壳。

因此，本次双11阿里巴巴首次将旗下的新零售业务板块全部融入了双11的生态，将天猫双11升级为阿里巴巴新零售双11，通过整合线上电商（天猫，淘宝）、线下商超（银泰、居然之家、大润发）、本地生活服务（盒马鲜生、饿了么和口碑）、线上平台（闲鱼、飞猪、优酷、虾米音乐、UC、优酷）、海外电商平台（天猫国际、天猫海外、速卖通、Lazada），将阿里巴巴旗下新零售全部纳入到天猫双11，通过涵盖线下20万家品牌以及18万个品牌商家，新零售成为今年双11增长引擎和未来天猫双11的新的业绩增长点。

可以说，本次双11最大的卖点不是天猫双11销量是否会创新高，而是阿里巴巴整合旗下所有新零售业态的新零售双11能否成功。当阿里巴巴将旗下所有的新零售经济体在双11这个中国最大的大促中进行引爆时，新零售的价值才会得以真正全面的爆发，因为在对新零售门店设施进行基础的“人、货、场”重构之后，线上线下互通并激发用户的消费能力和频次进行消费升级才是新零售最大的价值，这也是在线上用户增长见顶大背景下的必然选择。《2017年度中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，网络零售仅占消费品零售总量的19.6%。剩下的零售全部是远远落后互联网速度的线下零售。

因此，2018年双11是阿里巴巴新零售的双11，是新零售的首次大考，在线上增长乏力的背景下，新零售必须成为阿里的核心。也是必须通过线上导流线下，通过线下人、货、场重构提升用户消费升级的原因。今年新零售成败将影响阿里巴巴未来电商战略以及资本的青睐，如果今年新零售失败或者阿里巴巴根本就不公布新零售的数据，那未来阿里电商战略将蒙上一层阴霾。

二、新零售+出行，双11新零售的一次传球

新零售是用大数据和互联网重构“人、货、场”等现代商业要素形成的一种新的商业业态，是用互联网的方法论对传统零售的立体重构形成的新物种，阿里对新零售的重构已经取得了不错的成绩：88会员节期间，银泰门店客流同比增长近5成，销售额同比增长77%；今年618期间，淘宝做了小规模新零售测试，盒马鲜生成交额超去年同期的7倍多；大润发门店线下客流量比上周环比增长约30%。

相比线上线下的人、货、场改造和会员打通的效率提升，在双11大促中笔者更关心的是淘宝的新零售+大出行的协同，因为阿里巴巴改造传统商业的新零售基础设施已初具规模，但如何把用户导流到门店，借助双11极致的价格让更多用户到门店体验“人、货、场的重构”和“线上线下的协同”，进而提升后续线下零售的坪效才是双11更应该关注的，也才是新零售最重要的验证标准。

阿里双11的新零售以支付宝为账户体系为连接工具，将公交、哈罗单车、高铁作为出行工具，以银泰、盒马鲜生等新零售门店作为体验场景，针对到门店的用户给予免单、红包等奖励，在双11折扣的基础上又为线下门店叠加了优惠，而且门店打卡、购物、寻宝大作战游戏均可获得双11红包，双11线上红包同样也可以在门店进行核销，从机制上打破了电商和零售的割裂。

今年双11，支付宝与哈罗单车、银泰、盒马等联手，激励用户通过公交、地铁、单车到线下新零售门店，杭州用户可免费乘坐银泰专线公交；符合条件的用户从长三角的任意城市出发到全国任意银泰门店，都可以报销高铁车票；哈罗单车停在银泰百货200米的免单；刷支付宝乘公交还有机会抽奖。

这也是支付宝投资哈罗单车、永安行等出行公司的根本原因，也是支付宝不断拓展地铁、公交等公共交通的原因，通过小额高频的场景，打通生活、服服、场景，实现“线上”和“线下”、“到家”和“到店”的深度融合，让新零售实现闭环，成为串联阿里线上电商和线下新零售的连接器，双11新零售不仅打通了阿里系经济体与天猫的经济关联，更是将用户到店、逛店、购买、服务、交易、支付、离店、仓储、物流全部打通。

可以说，双11通过支付宝连接的出行业务，是对新零售的一次传球，将用户引流至线下门店，助攻完成最后的射门（成交）。

三、线上电商+线下新零售+出行连接的未来

互联网是一场零和游戏，此消彼长，但线上互联网增长已经到达瓶颈，线上获客成本越来越高，物流成本高居不下，客户体验同样是痛点。线下作为零售的主体在电商诞生的20余年里一直被互联网压着打，根本原因就是互联网的大数据和用户服务体系根本跟不上，所以马云提出了新零售“人、货、场”的概念对传统零售进行升级。

双11是对线上电商和线下新零售的一次演练和磨合，是对新零售业态和用户消费习惯的一次重构，而为了加速重构，支付宝联合出行小交通进行了桥接，将阿里电商和新零售形成了一套完整的业务生态，而这样的业务生态无疑是可预见的未来的一次全新的版图拓展，也具有极大的想象空间。

1、 以人为核心的消费习惯记录和定位

互联网是碎片化的，线上线下的消费同样是割裂的，这就导致很难去立体性的去定位“人”在互联网上的所有消费，每家互联网公司都只有一个维度的用户数据，比如腾讯有社交行为，阿里有电商行为，盒马鲜生有线下消费行为，B站有二次元内容消费行为…..每一块都是割裂的。但是阿里双11打通了线上电商和线下新零售，以支付宝作为连接器，可以用支付宝账户打通线上淘宝账户，线下商超消费，以及用户出行。

可以说阿里巴巴以双11为契机，对用户的线上线下的用户消费进行了以“唯一的人”为单位的重定向，无论用户何种消费都会被大数据记录。

2、 打通线上线下消费闭环，加速新零售发展

传统门店以广告和门店周围自然客流获得用户，但阿里新零售以线上精准流量，以出行方式为连接点，提升用户效率频次，更容易引入更精准、更高效的客流，可以极大提升新零售的效率，打开了零售行业和出行行业的新的商业模式和盈利空间。这也是为什么美团推出打车，并投资摩拜的核心，那就是以出行连接线上线下消费，降低用户的跨域门槛。

3、 更精准的用户和商品匹配，提升消费效率

今年7月，阿里巴巴以150亿入股分众，这是精准营销的第一步，阿里通过线上收货地址的消费精准分化，再针对性的用户在分众投放不同的广告，促进分众广告的精准化，但同时更是将线下分众流量导流至淘宝线上渠道，这是以位置为主的精准匹配。

双11的新零售+出行则为我们揭开了以“人”为维度的精准匹配的可能性。通过支付宝作为连接器，以人为维度进行精准营销，当用户经过线下零售门店，系统可以自动匹配该门店的优惠券诱导用户进入店铺，而当用户在店铺消费了红酒，淘宝线上可以自动化推动红酒、牛排等相关性产品，而当用户再次到线下时又可以针对性的结合其线上消费推送某些用户更可能消费的产品，而线下零售门店也可以根据区域内用户的线上消费习惯而针对性的补货和进行商品的甄选。

以人为维度的精准匹配不仅可以提升转化，更可以提升用户的效率频次，真正在最大化的满足并启发用户的消费需求，这才是新零售的终极目标。

4、重购出行公司的商业模式

对于新零售来说，出行是必不可少的连接手段，只要出行成为新零售的连接器，那出行就有了新的商业模式的可能性，至少双11新零售+出行为出行公司指出了一条可能的方向。

出行公司可以针对性的为零售公司提供流量导入，通过零售公司获得广告收入甚至是销售分成。比如哈罗单车甚至公交公司的用户经过盒马鲜生门店时可获得系统推送的精准的优惠券，用户可到店优惠甚至免费领取产品，通过出行可以为传统零售导入精准性的流量，这为出行公司开拓了另一种商业模式。

双11是中国电商行业的风向标，决定着行业的信心，引领着行业的发展方向。在线上流量见顶的当下，天猫双11升级为阿里双11，新零售成为本届双11的亮点，而在新零售中，出行同样重要，关于新零售的想象空间才刚刚开始，双11的销量反而并不是核心，尽管它会一直上涨。

作者：毛琳Michael ，互联网市场从业者3、 更精准的用户和商品匹配，提升消费效率

今年7月，阿里巴巴以150亿入股分众，这是精准营销的第一步，阿里通过线上收货地址的消费精准分化，再针对性的用户在分众投放不同的广告，促进分众广告的精准化，但同时更是将线下分众流量导流至淘宝线上渠道，这是以位置为主的精准匹配。

双11的新零售+出行则为我们揭开了以“人”为维度的精准匹配的可能性。通过支付宝作为连接器，以人为维度进行精准营销，当用户经过线下零售门店，系统可以自动匹配该门店的优惠券诱导用户进入店铺，而当用户在店铺消费了红酒，淘宝线上可以自动化推动红酒、牛排等相关性产品，而当用户再次到线下时又可以针对性的结合其线上消费推送某些用户更可能消费的产品，而线下零售门店也可以根据区域内用户的线上消费习惯而针对性的补货和进行商品的甄选。

以人为维度的精准匹配不仅可以提升转化，更可以提升用户的效率频次，真正在最大化的满足并启发用户的消费需求，这才是新零售的终极目标。

4、重购出行公司的商业模式

对于新零售来说，出行是必不可少的连接手段，只要出行成为新零售的连接器，那出行就有了新的商业模式的可能性，至少双11新零售+出行为出行公司指出了一条可能的方向。

出行公司可以针对性的为零售公司提供流量导入，通过零售公司获得广告收入甚至是销售分成。比如哈罗单车甚至公交公司的用户经过盒马鲜生门店时可获得系统推送的精准的优惠券，用户可到店优惠甚至免费领取产品，通过出行可以为传统零售导入精准性的流量，这为出行公司开拓了另一种商业模式。

双11是中国电商行业的风向标，决定着行业的信心，引领着行业的发展方向。在线上流量见顶的当下，天猫双11升级为阿里双11，新零售成为本届双11的亮点，而在新零售中，出行同样重要，关于新零售的想象空间才刚刚开始，双11的销量反而并不是核心，尽管它会一直上涨。

作者：毛琳Michael ，互联网市场从业者，虎嗅网年度作者，青云奖获得者，虎嗅季度奖获得者。微信公众号：凤毛麟角(fengmaolj),微信：361986574

前几年，各大媒体上不乏唏嘘电商对实体零售"打压"的言论，然而现今我们则能够观察到更多的互联网巨头正不断布局线下实体零售门店。截至2018年底，阿里巴巴将在北京开设30家“盒马鲜生”，并进入市中心地区；京东计划在京开设多个新门店；而腾讯和永辉正考虑投资家乐福的中国业务，以扩大其在中国市场的实际业务。

那么，为何互联网巨头们纷纷布局线下市场呢？国际商业地产咨询仲量联行认为一方面是因为在经历了多年的低基数高增长，电商的客户群里体量已经很大，扩张获取新客户的成本将变得非常高。而且在市场份额的争夺战已经大致底定的今天，目前电商企业开始越来越注重利润。电商获取的90%的客户群体，可能只贡献了10%的利润，而剩下的90%，仍然被线下的10%高消费能力的群体占据。所以巨头们开始重新把目光转移到线下，新零售的概念也就此火遍大江南北。

那么，区别于传统零售的新零售，到底新在哪里呢？

想要了解新零售的创新之处，就要回归零售的本质去看——创造更优的消费者体验。

在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决。移动互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验、便捷性、个性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高，而实体零售在这方面的布局能力并不是很强。

新零售的提出，则很好地解决了线下消费端的痛点。新零售基于最前沿的科技和消费者行为数据，系统性地优化消费体验，赋予线下实体更多全新活力。新零售区别于传统零售，消费者会觉得品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣；在购物过程中，消费者不会再有很多顾虑，支付方式也更加便捷，不管是退换货还是配送，都非常透明。

在中国，商场早已不再单纯是提供买卖商品服务的场所，人们可以在全新的体验式购物中心里从事多种多样的活动，如聚会用餐、社交、休闲娱乐、亲子教育等，体验各类新生事物，满足消费需求。

目前国内一些迎合新时代消费者需求，打通线上线下渠道和体验的新零售物业项目如北京的王府中环、上海的兴业太古汇、深圳的万象天地等，都取得了巨大的成功。

新零售的最大特点便是能够利用科技和数据的力量，进一步提高用户的购买体验。随着科技、大数据应用、智能零售、移动支付和物流网络的发展壮大，这些新技术都逐渐被运用到零售领域。

新零售模式对传统零售业的影响可称得上是颠覆性的，例如，“超级物种”允许移动用户在搜索时跳过排队，“盒马鲜生”则为顾客提供了在普通超市内难以购买的新鲜渔获，并专门为支付宝用户提供无现金支付的便捷体验。以“盒马鲜生”等为代表的新零售超市，因为广受民众欢迎，每平米的销售额约为传统超市3到5倍，成为零售业主租金增长的新鲜血液，供需两旺的情况势必将助推这类项目继续扩张。

仅仅三四年前，电商发展风头正劲的时候，投资者完全不会考虑收购中国的购物中心，但从去年开始，市场上已经再次出现投资于零售项目的基金产品，这充分说明，投资者已经注意到零售业的投资潜力。对投资者来说，零售物业作为“消费升级”的主战场，也将成为兵家必争之地。

新零售这个词儿出现也有两年了，要想搞明白的话，我从两个方面来进行分析，帮助大家更好的理解这个概念，分别是：

为什么会出现新零售？

新零售新在哪里？

1、为什么会出现新零售？

在说新零售之前，我们先搞清楚一个概念：什么是零售？百度百科是这样定义的：零售是商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。简单说，比如书店、药店、购物中心、百货店、便利店、电商、电器专卖店等等类似于这些的都属于零售范畴。

而零售行业自诞生至今，总共发生了4次变革：

第一次是1852年前后，出现了第一家百货商店，零售行业由古老的小作坊形式开始转变为专业化经营与生产，其变革主要带来的变化，一是，实现了生产环节的大批量生产，从而降低了商品价格；二是，消费端的变化，以前的小作坊可能一家店只卖一种商品，而新出现的百货商店可以像博物馆一样陈列出无数种商品，用户从此不用再为买几种商品而四处奔波，同时让购物成为一种娱乐与享受的体验。

第二次是，1859年，由单个的百货商店转变为连锁百货店，建立了统一化管理和规模化运作的体系，提高了运营效率的同时降低了成本，同时连锁百货分布比较广，所以选址上更贴近社区，使得购物变得更加便捷。

第三次是，1930年，超级市场诞生，就是我们现在看到的超市的最早雏形，并引入了现代化的收银系统、核算系统、订货系统等，进一步加强了商品的流转。

第四次是，90年代开始兴起的电商，电商的出现让大家对于商品的选择范围进一步扩大了，同时电商的出现，颠覆了传统的多级分销体系，降低了分销成本，使得商品价格进一步下降，人们对于商品的选择，大大滴增加了。

新零售出现的背景与土壤

产业格局变化：虽然电商的出现将各种品类的商品纳入了电商销售体系中，但是电商对于很多即时性需求的商品解决方案还是很不理想，比如生鲜、蔬菜等这一类商品冷链物流成本很高，解决方案不太好，加上目前互联网获取流量的成本也越来越高，促使大家考虑新的模式。

线下门店：租金和劳动力成本提升，同时线下门店缺乏对用户的感知能力和对供应链的把控能力，他们不像电商可以从各种数据获得反馈，同时互联网的挤压也使得线下门店寻求转型。

用户需求的变化：由于经济的发展和时代的进步，用户在购买时，更倾向于高品质、个性化的商品，同时追求更加便捷的服务，比如以前电商购物三五天到货都能接受，现在对于到货时间的要求是越来越短。

线下注重体验，以前线下占据大量的目的性消费，现在被电商所取代，使得线下门店更加注重体验感，用户希望在线下购物时，能给到他们舒适的环境、可以满足他们对于一些比如休闲、娱乐等方面的一些需求。

举个例子

曾经跟朋友在一家很有格调的奶茶店讨论过一件事情，奶茶店一杯奶茶卖30块钱，但是依然有很多人消费，原因在于他并不是完全靠卖奶茶赚钱，而是优质的奶茶+个性化服务+舒适化的环境，其实你花了30块去买一杯奶茶跟朋友一起在那聊天，实际上你买的不仅仅是奶茶，而是包含了其中的服务、舒适的环境，它是靠一整套的综合价值来赚钱而不是仅仅一杯奶茶。

技术变革：新技术的发展比如机器视觉、生物感知系统的出现使得购物场景变得数据化，物联网、大数据更是能深度的挖掘，可能到后面，这些由新技术通过对你购物习惯的数据挖掘与分析，比你本身还要明白你到底需要什么。

2、新零售到底新在哪里？

这里从前端和后端来对比分析一下。

前端：用户（消费者）

不变：提供用户需要的商品和服务

从提供的商品与服务来看，并没有什么变化，卖衣服的还是卖衣服，卖书的还是卖书，卖食品的还是卖食品……

变化：认知方式、触达渠道、交互方式

认知方式。其主要变化在于由卖方市场向买方市场转变，简单说，就是电商出现之前，你买东西会受到商店商品种类、地理上的限制，现在极其丰富的商品下，你能买到任何想买的东西，很多时候是产品来找你，而不是你去找产品。

对于卖东西的人来说，以前可能只是通过门店的一些销售数据来认识消费者，通过一些简单的数据看哪些卖的好，哪些卖的不好，电商则是通过线上的一些数据来获取用户在线上消费的一些行为数据。

而新零售则是通过大数据、智能化的技术获取全息的用户画像，原来电商只是通过线上从用户的行为特征、用户数据来做单一维度的认知，现在通过将线下体验与线上消费完全融合在一起，用户信息在线上线下通用共享，在智能化和大数据的技术支持下，可以获得用户线上线下全息的用户画像。

总之，这一块的变化就是，从以前可以获取单一的或者局部的用户数据转变为，现在可以通过更多的方式来获取消费者的各种行为数据以及数据背后隐藏的潜在消费。

触达渠道。主要表现为全渠道触达（线上、线下），虚实结合的消费体验，方便贴心的服务等。以前，一个产品呈现在用户眼前或者说触达给用户的方式，无非就是要么从线下，要么从线上，两者之间是存在间限的，触达方式是分开的。而现在一款产品触达给用户的方式则是线上线下同时触达，用户的购物行为，会员信息等都是线上线下通用共享，你在线下购物的数据会同步到线上，你在线上购物的数据也会在线下能看到。

至于虚实结合的消费体验，比如说，你要买一件衣服，可以通过AR、VR等技术看到你穿上这件衣服的样子，最后你产生了购物行为这种。

更加便捷的贴心服务，盒马鲜生在3公里以内，所有购买的商品可以30分钟送达，这种以前电商无法解决的配送方案，现在通过线上线下的打通，可以极大的让服务更加便捷。

交互方式。社交、分享、参与感。原来的交互方式很简单，就是我去买东西，商家为我提供需要的东西，仅此而已，没有太多的交互。

现在新零售的交互方式变得多样性，拿小红书举个例子，上面很多各路达人分享各种产品使用体验和好物安利，他们本身也是消费者，然后在上面分享使用过程的一些心得经验，而其他的消费者可以通过他们的分享来获取各种产品的信息，他们之间其实是在一种社交和分享中来完成用户与产品之间的交互的。

后端：供应链

不变：提升效率，降低成本

上面跟大家提到了零售行业的几次变革，其实这几次变革最核心不变的目的就是提升效率，降低成本，即使现在电商的出现和火爆，一款产品要通过生产商经过各种环节到达零售商，再经过物流到达用户，中间依然会经过生产商、供应商、销售商、服务商等多个环节。

中间依然会有信息流、物流、资金流等方面的成本，而无论是过去的零售变革还是现在的新零售，所追求的目标还是各种生产商、供应商、销售商等之间的协同配合进一步提升，以求得进一步提升效率，降低成本。而企业盈利的方式无非追求的要么是提升效率，要么是降低成本，以此来实现盈利最大化。

变化：组织方式、实施主体

这种变化在我看来，是一种进化吧。

组织方式。主要集中表现在两个方面，一是物流和信息流实现了紧密的结合，原来的供应链，线下的商品和线上的信息流是分开的，你看到线下的商品流通和线上商品的流通信息是不一样的， 在新零售中，信息流和物流是结合在一起的，通过物联网的发展，现在可以实现一个商品从生产到销售的各个环节的过程都可以通过线上信息系统追溯到，简单说，就是建立了一套完整的可追溯的供应链系统。

另外一方面就是说，智能化下的仓储物流系统，以前做快消品的时候，我见过各种经销商和大型超市的仓储系统，信息化水平是很低的，完全要靠人去盘点货物和分拣，经常会出现实际的货物和电脑上的数据不一致的情况，而盘点仓库的人力成本，仓储物流日常人员配置、维护成本都不小，现在的新零售下，可实现智能化的仓储物流系统，智能化的机器人分拣，智能化的商品识别技术，可以让仓储物流这块节省很多人力成本和提升效率。进而实现智能化的调配和零库存管理，仅效率上来说已是极大的提升了。

实施主体上的变化，跟上面一样，以前的仓储物流管理系统，要加入很多人工成本在里面，一定是需要足够的人员配置才能管理好一个仓储系统，实施的主体是人，而现在的新零售来说，实施的主体变成了智能机器人、智能化的识别设备，机器人分拣，智能识别，智能化的订货系统，绝大部分由智能化的机器和设备来完成，这便是新零售中，仓储物流的变化。

写了这么多，我说明白了吗（捂脸）！

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新零售的诞生基于3个原因：

1、传统电商的流量增长放缓；

2、传统线下门店的坪效、人效也达到天花板；

3、微信的社交流量一直找不到合适的商业出口。

于是，阿里率先打造了一个新零售概念。

新零售的核心，还是人货场的重构。

比如：人以前仅仅是消费者，现在有7大价值，在消费者之外，还有创造者、生产者、分享者、传播者、体验者、销售者。像大众点评，一个商家在线上95%的信息不是由商家生产的，而是由客户生产的；还有杜蕾斯，大量的用户在网上帮助传播。这些都是客户的新价值。

再比如：货以前是功能消费为主，现在还有体验型消费、内容型消费、服务型消费。客户最大的支付意愿度，和传统的功能消费，大不一样了。

再比如：场，以前是近场消费，就是想尽一切办法把消费者拉进我的门店，再促销再转化，现在不一样了，消费者在社交等非购物场景中，产生购物需求并下单的可能性大增。

这些都是趋势性变化。

我们总结了14条从传统零售到新零售的升级演变。具体内容在这里：

众所周知，人、货、场是零售业基本的思维模式。无论是线上还是线下，人、货、场都是零售营运的核心三要素。新零售与传统零售的区别就是搭建了详细的数据监测与分析体系，盒马生鲜等都是利用数据来指导日常运营。下面我们来看看如何搭建零售数据分析体系。

人包括店铺员工、顾客和第三方人员等；货泛指商品；场指卖场、电子商务的销售平台、渠道等，因此，零售业常用的分析指标有：

人货场只是第一个层次，员工、顾客、卖场、商品等为第二层次（如下图）。

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一、“人”的部分

1.销售指标

【成交率】=成交顾客数÷客流量×100%
成交率和店员和销售技巧、产品陈列、产品销售价格、促销价格等都有关系。但是在产品、促销状态等都一致的情况下，成交率就只和店员的销售技巧有关了，所以这个指标可以用来判断店铺员工的销售能力。

【完成率】=销售完成数÷目标数×100%
这是一个判断销售目标进度的一个指标，在人货场三个领域都可以用到。

2.服务指标

【平均成交时长】=每一位顾客成交的时间总和÷成交顾客数
这是一个考察店铺员工效率的指标。一般还需要和客单价结合起来看会比较客观（可以做四象限），用最短的时间成交最高的金额，这样员工一般认为都是最优秀的员工。

【平均接待时长】=接待每一位顾客的时间总和÷接待顾客数
目前需要店铺手动计算这个指标。还有一个指标和平均接待时长类似，就是顾客平均停留时长。区别是前者是从开始接待顾客到离开店铺的时间段计算时长，后者是用顾客进门到出门的时间段来计算的。这两个指标同样不仅仅和“人”有关，还与“场”“货”有关。对于零售店铺来说大部分时候是希望顾客的停留时间越长越好。

【投诉率】=投诉的顾客总数÷顾客总数×100%

3.管理指标

【定编满足率】=实际员工总数÷标准配置人数×100%
这是考核企业招聘能力强弱的一个指标，同时它也是一个内控指标。定编满足率太低势必会影响效率，太高且超过100%又会造成人效的浪费。定编满足率还可以细分为部门定编满足率、普通员工定编满足率、管理层员工定编满足率等。

【员工流失率】=某段周期内流失员工数÷（（期初员工总数+期末员工总数）÷2）×100%
员工流失率分月流失率、季度流失率、年流失率等。处在不同周期的流失率是不能直接对比的。人事部经常用的是员工离职率，员工流失率和员工离职率有一点点区别，员工离职指正常人才转移，而员工流失包含不正常人才流失。

【工资占比】=企业支付的员工工资总额÷销售额×100%

4.顾客指标

【客单价】=销售总金额÷有交易的顾客总数
一般用成交总笔数来代替顾客总数，理论上这两个数字是一致的，但是顾客经常会出现逛一次商场多次开单交易的情况，所以成交笔数实际上是大于等于有交易顾客数的。客单价既可以反映顾客的质量，也可以反映店铺员工的销售能力，还可以反映店铺的商品组合等。

【件单价】=销售总金额÷销售总数量
【连带率】=销售总数量÷成交总单数

连带率有不同的称谓，例如附加值、效益比、平均客件数、购物篮系数等。连带率反映的是顾客每次购物的深度。对于超市来说，除了分析常规连带率之外，还可以分析单品连带率、品类连带率，连带率越大说明该单品或品类越重要，需要在陈列、促销、库存管理等方面特别关注。百货行业还可以统计叫品牌连带率的指标，即计算顾客每次购物时平均消费几个品牌的产品。

5.会员指标

【新增会员数】=期末会员数—期初会员总数
如果将会员看成是企业的财富，新增会员就是在不断地积累财富。大部分零售企业会把这一项作为店铺员工KPI考核指标之一。新增会员数的一个附加指标是未办卡率，统计那些达到会员办卡条件却没有开新卡的顾客占比情况，这个指标可以反映店铺开新卡的能力以及顾客对品牌的喜好程度，这是一个分析指标，不建议作为考核治疗。

【会员增长率】=某段时间内新增会员数÷期初有效会员数×100%
会员增长率是体现企业会员增长速度的一个指标。

【会员贡献率】=会员销售总金额÷销售总金额×100%
会员贡献率不是越高越好，在每个企业会有一个合理的区间，太高就显得新增顾客太少，增长被局限了，太低则没有稳定的销售来源。行业不一样这个区间段也会不一样，店铺间也会不一样，例如商业区的店铺和写字楼、社区店铺的会员贡献率都是不一样的。

【有效会员数】
【有效会员占比】=有效会员数÷累积会员数×100%
会员总数多不一定强，有效会员数多才是硬道理。有效会员就是满足一定贸易条件的会员。随着企业的发展，必然会存在很在一段时间内没有交易过的会员，这些会员实际上已经没有任何的价值了，需要在分析中剔除出去，否则会员分析也没有意义。有效会员的贸易条件一般根据时间和交易量来设定，例如在12个月内必须有至少1次消费，6个月内必须有不少于3次消费记录等，这两个设定标准需要结合顾客的消费频率来定，行业不同标准也会有差异。

【会员回购率】=某段时间内有交易的老会员数÷期初有效会员总数×100%
会员回购率一般用在月、季和年度的分析上，是衡量顾客忠诚度的一个指标，严格地说这是一个老会员的回购率公式，因为期间新增会员的回购不包含在其中。
回购率和回头率常被误解为一回事，其实会员回购率和会员回头率是有区别的，回头率公式中的分子应该是某段时间内到达过店铺的会员，他们不一定实施了购物。对于店铺来说，先得让顾客回头，其次才是回购，所以这个两个指标是有先后顺序的。没有高的回头率，哪来的高回购率，所以零售商们都在想尽办法促使会员顾客高频次地回头。

【会员流失率】=某段时间内流失掉的会员数÷期初有效会员总数×100%
这个指标反映了会员顾客的流失速度，也反应了企业营运现状，它和会员增长率是一对相向指标，建议每月都追踪这两个指标。会员流失有它合理的一面，例如对定位在20~30岁的服装品牌来说，顾客年龄变大自然就会流失，再如对超市来说，如果顾客搬家了，流失也是合理的。
会员流失率反应了顾客总量的流失情况，却没有办法反映出流失顾客的质量，流失掉一个客单价为300元和流失掉客单价为3000元的顾客显然不能划等号。这就衍生出一个新的指标，相对会员流失率，公式如下：
【相对会员流失率】=某段时间流失的会员数量÷期初有效会员数×流失率权重值×100%
【流失率权重值】=流失会员的平均客单价÷有效会员的平均客单价

【会员回购频率】
【会员回购频率1】=某段时间内所有会员消费次数÷（期初有效会员总数+期中新增会员数）
【会员回购频率2】=某段时间内所有老会员消费次数÷期初有效会员总数
该指标反映会员顾客在某个时间段内的消费频次，分析这个指标选取合适的时间周期很重要，时间周期太短，这个值基本上就接近为1.0，没有丝毫意义。服装专卖店、手机专卖、电器专卖等可按6或12个月为一个滚动周期，百货商场一般用3或6个月为一个滚动周期，超市可以按1或者3个月来滚动分析。3个月为一个滚动周期并不是数一个季度才分析一次，而是每个月都可以分析。
【会员回购频率3】=某段时间内所有会员消费次数÷期间有交易的会员总数
【会员回购频率4】=某段时间内所有老会员消费次数÷期间有交易的老会员总数
这4个公式各有侧重，公式1或2侧重于研究回购频率的趋势，公司3和4侧重短期会员购物行为分析，零售企业在实践使用时应该以老会员的分析为主。

【平均年龄】=某个事件点会员年龄总和÷有效会员总数
平均年龄是衡量品牌定位的一个标准，不过这个指标收数据源的影响非常大。有很多顾客不愿意提供自己的私人信息，还有就是终端店员不负责任地录入数据，所以在系统中很可能看到上有古稀老人，下有婴儿的年龄数据。分析平均年龄时需要剔除这些异常数据，否则那些90岁以上的顾客就足以把平均年龄拉大好几岁。对年龄的扩展分析是将顾客年龄分段分析，就是年龄分析。
平均年龄属于对顾客基础信息分析的范畴，这个范畴还包括性别、职业、地域、收入等。

二、“货”的部分

正如“人”“货”“场”是零售分析的基本思维模式一样，商品分析也有它的基本模式，这就是“进”“销”“存”，“进”即为采购环节，“销”自然是销售环节，狭义的“存”指商品库存管理环节，广义的“存”指整个商品的供应链管理。人货场是一个平行关系，而进销存却是一个又先后顺序的三角关系，前者是基于业务的分析管理，后者是基于商品的流程管理。大部分零售业的POS系统都是基于进销存的一种软件系统。

某种商品的库存太大、占用资金，我们常常理所当然地认为是采购进货不合理，进得太多，所以采购部经常背黑锅。其实销售环节和供应链环节都会影响库存，例如商品在卖场陈列不合理，仓库发货不及时，盘点错误造成系统显示有库存而实际库存为0等。所以分析商品的问题务必从进销存三个维度进行思考，不能一遇到问题就武断地认为是进销存某个环节的问题。

商品的分析指标很多，常用的如商品的折扣率、动销率、周转率等，还有商品的三度（广度、宽度、深度）等。一般来说大店看重商品的周转，小店看重商品的单词利润，线上看重商品的折扣，线下侧重商品的库存。大家的侧重点不同，不过总体来说商品的分析如图所示。

1.采购环节
（1）采购三度

【广度】
广度=采购的商品品类
广度比=采购的商品品类数÷可采购的商品总品类数×100%

广度关系到商品品类多样化，很多追求消费者一站式购买的卖场就是追求大广度。例如一个服装专卖店，公司当季商品有20个品类，买手实际采购了16个品类，则广度为16，广度比未80%。再比如一个中型超市有200个品类的商品在销售，可供销售的总品类数是300个，则广度为200，广度比为67%。商品的广度体现了商品的丰富程度。广度也不是越大越好，这和零售店铺的消费群体有关，也和营运成本有关，所以最佳的广度是指用最经济的成本且最能满足目标消费群体绝大部分需求的值。

【宽度】
宽度=采购的SKU总数
宽度比=采购的SKU总数÷可采购的商品SKU总数×100%

商品的宽度代表了商品的丰富且可供选择的程度，宽度越大的店铺消费者挑选的余地就越大。而宽度比则是反应和竞争对手宽度、自己目标宽度或上游供应商宽度的对比程度。例如对于一个化妆品专卖店来说，店铺共有1000个SKU商品在销售，而最大的竞争对手同期销售的商品是1500个SKU，则该专卖店商品的宽度为1000，相对于竞争对手的宽度比67%。由于资源局限性，大型超市等一般会限定商品的宽度值，所以就会出现每新增一个商品必须要剔除一个旧品的规定。电子商务网网站则相对宽松一些，他们的陈列没有实体零售店铺的空间限制，所以理想状态下宽度是可以做大无限大。

【深度】
深度=采购的商品总数量÷采购的SKU总数
深度比=深度÷采购目标深度×100%

深度是指平均每个SKU的商品数量，它的意义代表了商品可销售的数量的多少，比如某个服装专卖店某次采购了400个SKU的商品，一共1000件，则深度为2.5。深度越大越不容易缺货，但是也可能会造成高库存。

（2）覆盖度（也叫铺货率）
覆盖度=有某款或品类产品销售的店铺数÷适合销售该产品的总店铺数×100%
商品的覆盖度指标适合连锁性质的公司使用，它是衡量商品铺货率的一个指标，需要注意覆盖度公式的分母不是总店铺数，而是适合销售该产品的总店铺数，二者差距较大。一般来讲，覆盖度越大商品的销售就会越好。

（3）采销匹配度
采销匹配度不是一个具体的指标，它实际上是一种分析方法。通过对比品类、型号、价格等方面在某段销售周期内采购和销售的比重来判断商品销售进度的一种方式。

2.供应链环节

（1）服务指标

【订单满足率】=订单中能够供应的商品数量总和÷订单商品数量总和×100%
例如物流部收到5张订单供1000件商品，由于缺货等原因实际可以发出的商品只有920件，则订单满足率就是92%。这是一个反应仓库缺货状态的指标，对于连锁企业来讲，100%的订单满足率是一个理想状态，一般都达不到。如果真能够做到100%满足率，意味着不但需要预测非常准，还需要增加更多库存来满足突发订单，这样的代价就是仓储成本增加，资金成本增加，这也是一种资源的浪费。

【订单执行率】=能够执行的订单数量÷总订单数量×100%
某天物流部收到100张订单，但是其中10张订单由于缺货或其他原因不能执行，则订单执行率90%。仓库缺货，物流配送（有货但是送不出去）等都会影响这个指标。
订单满足率和订单执行率的区别是，前者计算的是商品数量的满足情况，后者计算的是订单数量的执行情况。后者常常被很多企业作为订单满足率，这其实是不严谨的。订单满足率侧重用来衡量商品库存状况，订单执行率侧重用来衡量储运状况。

【准时交货率】=准时交货的订单数÷能够执行的订单总数×100%
准时交货率是一个反应供应链效率的指标，需要注意的是分母并不是订单总数，而是能够执行的订单总数，对于那些不能执行的订单去计算他们的准时交货率是非常滑稽的一件事。计算准时交货率的前提是先要明确什么是“准时交货”，24小时？48小时？还是根据距离远近区别对待？

【订单响应周期】=系统中收货时确认的时间-系统中下订单的时间
一张订单的处理是从客户在系统中下订单（对于非系统下单的情况，就应该以收到订单的时间来准）开始到确认收货这样的一个完整的流程，这是一个反应供货效率的指标，一般计算平均订单响应周期。需要注意的是，随着新客户的不断增加、客户类型的变化等，平均订单响应周期自然会发生变化。所以平均订单响应周期变长和供应链效率降低并不能划等号，要进一步分析数据突变的原因。
在实际分析过程中还需要结合订单区域、产品类型、客户类型等进行详细分析。

（2）管理指标

【库存周转率】
库存周转率1=出库数量÷（（期初库存数量+期末库存数量）÷2）
库存周转率2=销售数量÷（（期初库存数量+期末库存数量）÷2）

公式1是从供应链管理角度的指标，公司2是对公司销售周转率的衡量，二者是有区别的。一件商品一般只会被销售一次，但是因为退货回仓库的原因而会有大于1次的出库情况。“（（期初库存数量+期末库存数量）÷2）”这部分也可以用评价库存来代替，就是每月的平均库存。用平均库存的好处是营运人员投机取巧拉高周转率的难度加大，有的营运人员会在期初和期末这两个时间节点故意压低库存，甚至是牺牲销售的前提下压低节点库存，如果计算12个月的平均库存则投机难度就非常大了。

【物流成本占比】=物流成本÷（（期末库存金额+期中库存金额）÷2）×100%
广义的物流成本包括仓储成本、运输成本、管理成本等。狭义的物流成本仅仅指运输成本，狭义的物流成本占比就是运输成本和所运输的商品总值的比。

【客户投诉率】=客户投诉率=客户投诉订单批次÷订单总数×100%
这个公式很理解，但是在实际操作中缺失错误百出。问题出在公式的分子和分母的不对等上面。

（3）库存指标

【期初库存、期末库存、平均库存】
平均库存=（期初库存+期末库存）÷2
年平均库存还可以直接取每月末库存的平均值，一般财务部习惯用期初加期末除以2的计算方法，销售营运部喜欢用平均库存的算法。

【库存天数】=期末库存金额÷（某个销售期的销售金额÷销售期天数）
库存天数是一个极为重要的库存管理指标，是有效衡量库存滚动变化的量化标准，也是用来衡量库存可持续销售时间的追踪指标。

我们可以用库存天数来判断店铺是否有缺货的风险，某个店铺的安全库存天数是45天，如果实际库存低于这个值则有缺货风险，反之则表示库存过大。这个指标既可以计算整体企业的库存天数，也可以计算每个品类或单品的库存天数，在分析具体问题的时候，常常需要结合起来看。另外，有些企业喜欢用库存周数的概念，实质是一样的，将库存天数除以7即为库存周数。一般来讲快速消费品行业使用库存天数，耐用消费品使用库存周数。

【库销比】=期末库存金额÷某个销售期的销售金额×100%
库销比的销售周期一般取月，也就是月库销比，当然也可以取周，如果是周库销比实际上就是和库存周数一个概念。月库销比在年度同比的时候是有参考价值的，但是在环比时就有问题了，因为每个月的天数是不一致的，有28天、29天、30天和31天4种情况，销售期不同销售金额就会不同，这样的月库销比实际上是没有可比性的。而库存周数和库存天数就不存在这个问题，所以我一般很少用这个指标。

【有效库存比】=有效库存金额÷总库存金额×100%
要计算有效库存比首先需要定义有效库存的标准，有效库存是指能给门店带来销售价值的商品库存，也就是能产生销售贡献的商品库存。从定义上看残次商品、过季商品和没有销售的商品都不属于有效库存商品。不过在实际上的分析过程中有效库存的确会复杂很多，首先需要剔除残次商品、过季商品、一段时间内没有销售的商品，然后再确定一个标准值将有销售的商品分成有效库存和无效库存，这个标准一般以周销售量或月销售量来衡量，并且渠道不同标准是不一样的。

确定有效库存的标准可以利用二八法则来辅助计算，占总销售20%的商品的平均销量值即为有无效库存的分界线。当然也可以人为确定这个分界线的值。

3.销售环节

（1）商品指标

【货龄】=商品的年龄
对于有保质期的商品，例如食品、饮料等，货龄是从生产日期开始计算的，对于没有严格保质期或有效期的商品，例如服装、手机等，货龄应该是从开始上架销售的日期开始计算的。分析货龄目的一是防止商品过期，二是作为制定商品价格调整的依据。货龄越大，库存越高的商品就是价格调整的首选。

【售罄率】=某段时间内的销售数量÷（期初库存数量+期中进货数量）×100%
售罄率是检验商品库存消化速度的一个指标。一般采取期货制订货的企业，如鞋服行业用得比较多，可以随时补货的快速消费品一般不同这个指标。特殊时期的囤货制也可以使用售罄率这个指标，例如包销或买断销售都属于囤货制。根据销售期的不同，一般有周售罄率、月售罄率、季售罄率、季末售罄率等。季末售罄率指整个商品消化期的销售数量和商品的总到货数量的比值。

【折扣率】=商品实收金额÷商品标准零售价金额×100%
商品的折扣率直接影响到企业的利润水平，是企业的生命线，但遗憾的是很多企业只是在财务报表中才有这个数据。财务报表只是一个结果，折扣率更应该是一个营运指标，需要定期追踪它是否正常、分析趋势是否向坏等。

【动销率】=某段周期内销售过的商品SKU数÷（期初有库存的商品SKU数+期中新进商品SKU数）×100%
动销率的统计周期一般是周、月、季度，分析的对象可以是品类、类别、SKU等。动销率属于一个追踪和管理指标，一般传统零售比较重视这个指标，动销率都比较高。但是电子商务由于追求长尾效应，动销率都比较低，不过最近有些电子商务也开始重视这个指标了。

【缺货率】=某个周期内卖场有缺货记录的商品数÷（期初有库存的商品数+期中新进商品数）×100%
对于供应链的缺货分析建议使用【订单满足率】，这里的缺货率主要是针对销售端的缺货，适用于采购部和销售部。注意这个缺货率是分析缺货的商品比率，不是缺货的数量或金额多少（缺货数量和缺货金额很难量化）。缺货率比较难以统计的是缺货记录，POS系统弱的门店只能靠人工统计，软件系统好的客户可以通过设置商品零库存状态用来自动判断是否缺货。库存为0一般是缺货，但是库存大于0的商品也可能是“缺货”状态，因为这里的库存很可能是残次或虚假库存，实际可供销售的库存为0，这种情况比较难以统计，需要人工加系统的方法来识别。缺货率中的销售周期最短可以是1天，最长不建议超过1个月。在计算年平均缺货率的时候可以计算月缺货率的平均值。

（2）结构指标

【品类结构占比】=某品类销售额÷总销售额×100%
【价位段占比】=某价格段销售额÷总销售额×100%
【正价销售占比】=正价商品销售额÷总销售额×100%
正价商品为标准零售价的商品，与之对应的是折扣商品或特价商品。正价商品销售占比越高，企业利润越高。对于促销频率高的行业，以及有议价空间的行业（如手机专卖店）等该指标显得尤为重要，它是员工销售能力和企业管理水平的综合体现。但遗憾的是很多企业只重视折扣率，而忽视了这个指标。

（3）价格体系指标

【商品现值】
商品现值就是商品当前被消费者认可的价值。一台手机刚出来时售价是4000元，一年后消费者可以接受的零售价只有2800元，这个2800元就是这台手机目前的现值。随着时间的流逝，新机型的推出，手机现值还会不断变化着。商品价格会随着时间流逝而变化的商品适合用商品现值的概念来管理，例如服装、手机、食品等。

【价格弹性指数】
价格弹性指数是商品价格变化1%时，商品销量变化的百分比。例如某款商品价格下降1%时，销量就上升5%，则价格弹性指数就是5.0%。价格变动时不光会影响到自身的销量变化，还会影响到竞争对手的销售变化。所以还有一个品牌间的价格弹性指数，品牌A相对于品牌B的价格弹性指数为4.2，这表示品牌A的价格每下降1%便能够从品牌B那里抢到相当于品牌B 4.2%的销量，也就是品牌B销售会下降4.2%。确定商品的价格弹性指数最好的方法是最随机测试。

（4）畅滞销分析

【前十大销售及占比】
前十大销售就是在所有商品中销售额或销售量最好的十个商品的总销量，前十大商品占比也就是他们的销售额或销售量占总销售量的比重。这是一个常规分析指标和追踪指标，除了对总销售进行前十大排名分析外，还可以对具体的类别进行同样的分析。
前十大商品销售占比越大，商品销售就越集中，销售管理更容易，但是销售风险也会加大。很多电子商务的卖家非常追求爆款，恨不得前三个商品就能占到公司总销售的80%以上。爆款一般综合毛利都偏低，且一旦生产或物流环节出现状况，对企业的销售影响可能是致命的。

【前十大库存及占比】
和前十大销售及占比概念一样，只是前者是基于销售，后者是基于库存。这是一个库存管理指标，同样是看趋势，看数据是否异常。

【滞销品销售占比】
滞销商品销售占比指的是滞销商品占总销售的比重，同理还可以演化出一个滞销商品库存占比。

4.售后环节

【退货率】
退货率1=某个周期内退货数÷总销售数×100%
退货率2=某个周期内退货单数÷总销售单数×100%
退货率公式非常简单，不过它和【客户投诉率】有一个同样的问题，就是本周期内的退货数并不一定来源于本期内的销售即不含在分母中。处理方法同客户投诉率一样有三种方法：综合处理法（不考虑退货单的来源问题），追踪来源法（将退货单还原到发货期进行分析），剔除法（将非当日退单剔除再计算退货率）。

【特殊服务率】=特殊服务的顾客÷总销售顾客数×100%
有些零售店铺为了提高顾客的体验感，会搞一些特殊的服务活动，例如有的服装专卖店有免费熨洗服务，有些电器商场有以旧换新的服务等，这个指标就是用啦检验这种服务效果的。

【残损率】=残损商品数÷商品总数×100%
残损商品会影响企业和门店的销售和利润，残损率不仅仅是一个分析指标，它更应该是一个追踪指标，并且还应该根据残损商品的来源进行分析，找到残损的主要原因，是仓储残损率高，还是销售渠道残损率高等。

三、“场”的部分

1.销售额


【时段、日、周、月、季度、年】
月销售额指标、季度销售额指标、年销售额指标这是最常用且和绩效挂钩的硬指标。日和时段指标往往不受管理层重视，其实这是不合理的。零售行业的销售是靠一个个时段、一天天追出来的，没有基础指标的完成，谈何月、年指标的完成？

【预测额】
一般分为【日销售预测额】、【月销售预测额】和【年销售预测额】，日销售预测在大型百货商场、超市、电子商务的销售中经常使用，对日销售进行预测，只需要根据历史数据中每日各个时段的销售百分比就可以计算出来。月和年的预测，前面已经讲解过了。

2.追踪指标

【进店率】=进店人数÷路过人数×100%
进店率公式并不难，难的是如何提高进店率，此时各位又可以搬出人货场的思维模式来操练一下。进店率有个系统误差，就是店铺工作人员的进出会影响精度，可以统计工作人员每天大致的重复进店次数然后在进店人数中扣除。

【上楼率】=本层向上的顾客数÷进入本层的顾客数×100%
有5000名顾客进入首层，总共有3000名顾客上到二层及以上楼层，则一层的上楼率为60%。上楼率对多层经营的卖场来说是一个非常重要的指标。

【接触率】
随着科技的发展，管理更多精细化，接触率越来越受零售商重视，通过它可以深层次地了解顾客的购买行为。接触率就是消费者和商品的接触比率。又可以分为试穿率、试用率、触摸率等。

（1）【试穿率】=试穿顾客数÷进店人数×100%
这个指标常用语鞋服行业，目前还没有发现有仪器能监控此指标，大多靠人工统计，需要注意的是同一个顾客无论试穿多少次都只能统计一次。

（2）【试用率】=试用顾客数÷进店人数×100%
这个指标常用于化妆品、食品等行业，如果是封闭销售（例如专卖店）则用进店人数作为分母，不过这些行业大多在超市和百货商场开放式销售，所以进店人数可以转换为有接触的顾客数（例如和促销人员有语言交流的或者是驻足一段时间的顾客），绝对不能轻易用路过人数。

（3）【触摸率】=触摸某商品的顾客数÷路过某商品的人数×100%
触摸率反应商品外观被关注的程度，目前借助一些视频设备可以自动采集这个数据。一般来说某商品的触摸率和成交数量成正比，但是有时候触摸率很高，但是交易很低，作为管理者可能需要分析这种现象产生的原因，为什么消费者有冲动而无行动，出现这种情况很大可能是价格原因。

【成交率】=成交顾客数÷进店人数×100%
【完成率】=完成数÷目标数×100%
完成率根据统计时间段的不同又可以分为实时完成率、滚动完成率、累积完成率、预测完成率。

【大宗交易占比】=大宗购物金额÷总销售额×100%
大宗交易需要企业自己定义何为大宗交易，例如超市可定义单笔成交额大于1万为大宗交易，化妆品和服务专卖店可以定义每次购物数量大于10件为大宗交易等。之所以要监控大宗交易，是因为大宗交易中藏着很多见不得人的交易，而这些交易对渠道和品牌都是伤害。现在很多百货公司的团购部俨然变成了网购批发入口。

很多服装品牌为了维护价格的统一性，会严格控制向非直接客户的发货，而很多网络销售的店主没办法直接从品牌商进货，于是他们选择在店铺做大型促销的时候从零售店铺大量采购，这里面大多会有里应外合的配合，甚至很多零售百货公司会有专人来促进这种交易，大家各取所需。对于很多大型超市，为了冲业绩，采购人员会伙同供应商做虚假交易，首先由超市向供应商下一张大订单，供应商也会发货，不过这批货不会进入超市仓库（采购人员会协调仓库人员做虚拟入仓），直接会以较低的价格卖给如批发市场等渠道，最后采购人员再用这批货款从超市将这批已经不存在的货买出来，这样所有流程走完，采购和供应商都收获了销售额。

3.分析指标

【增长率】=增长数÷基础数×100%=（报告期数-基础数）÷基础数×100%
基础数的选择有三种情况，基础数为同期的数据则是同比，基础数为上一个周期的数据则为环比，和2013年9月的销售额对比就是环比，和2013年1月对比为定基比。这三种情况分别对应同比增长率、环比增长率、相对增长率，前两者是用得最多的。

同比增长率中经常使用同店同比增长率（以下简称同店同比）的概念，即本期和同期在对等条件下（相同的店铺）进行对比。同比增长率体现了企业总体的增长情况，同店同比则可以看出企业绝对增长情况。很多企业的增长率非常高，但是大部分增长都来源于新开门店的增长，靠新开店铺的增长是不可能长期持续的。

4.效率指标

【坪效】
【销售坪效】=销售额÷店铺面积
【利润坪效】=利润额÷店铺面积

坪效是反映店铺单位面积产出的指标，常常纳入KPI考核项目。坪效的使用需要注意已下几点：
（1）计算坪效的最小周期是月，完全没有必须要去计算周、日坪效
（2）如果店铺面积、位置等状态没有发生变化，销售坪效一定和销售成正比，没有必要再去分析坪效趋势。
（3）坪效的对比具有强弱对比性，同一个商场同一楼层的同品类商品具有强对比性，不同品类的对比性会稍微弱一些，不同楼层的不同品类对比又更加弱。同一个商圈的同样业态对比性强，不同的商圈同样业态对比稍弱，不同的商圈不同的业态有可能根本就没有可对比性。同一品牌专卖店在一线城市和三线城市的坪效对比性也不强。所以不要轻易以坪效论营销。
（4）坪效另一个意义在于店铺面积、位置发生变化后进行前后差异的对比分析。
（5）有的企业将坪效用在新开门店销售预估的使用上，这是可以的，但是一定要注意可比性。

【人效】
【销售人效】=销售额÷店铺面积
【利润人效】=利润额÷店铺面积
人效反应的是单人产出，它常常用来管理店铺的人力资源配置、人力成本核算等。

【每平米租金】=租金÷面积
这是用来判断店铺租金相对高低的一个指标。包括每平米日租金、每平米月租金、每平米年租金等

【租金倍率】=销售额÷租金
租金倍率是衡量投入1元租金能产生多少销售额的一个指标。每平米租金由于城市、商圈等差异，没办法直接对比，而租金倍率由于考虑到租金产生的效益则可以直接对比。

5.竞争状况

【市场占有率】
也称市场份额，是指一个企业的销售量或销售额在同类市场产品中所占的比重，它直接反应了消费者对商品的喜好程度，同类市场是一个变化的值，既可以是广义的总体市场，也可以是企业的目标市场，甚至可以是某个商圈或商场。例如含氟牙膏可以和牙膏对比，也可以和含氟牙膏对比，甚至计算它在家乐福或沃尔玛超市中的市场占有率。正因为标准的多样性，市场中才充斥着各种号称自己市场占有率第一的品牌。这个指标一般通过市场调查获得。

【竞品指数】=本公司销售额/量÷竞争对手销售额/量
竞品指数是对市场占有率的一种简化，因为我们大部分时间没有办法统计出同类市场的销售数据，所以只能锚定其中一个或几个对手的数据对比。通过分析竞品指标我们也能大致了解自己品牌的市场占有率走势。

【平均排名】
竞争对手的销售数据也不是很容易拿到的，但是每个商场自己品牌的排名值却比较容易到手，这时就可以计算品牌间的平均排名值，通过分析平均排名的变化也可以侧面了解自己的市场占有率情况。平均排名常常被鞋服、化妆品等行业用来作为对店长、销售主管、区域经理等的考核指标。

6.促销指标

【费销比】=促销费用金额÷促销期间产生的销售额×100%
【目标完成率】=促销期间销售完成数÷促销目标×100%
【同比增长率】=同比增长数÷同期销售额×100%
【促销爆发度】=（促销期间的平均权重销售额-促销后的平均权重销售额）÷促销前的平均权重销售额×100%

【品牌参活度】=参与促销活动的品牌数÷卖场总品牌数×100%
这个指标常常用在百货和超市的促销活动准备期，用来衡量营运经理促销活动时的执行力。对于品牌商可以将此指标修改为单品参活度，例如公司一共有200个SKU产品，五一期间有40个SKU做促销，单品参活度即为20%。十一促销有50个SKU参与，但是总SKU为300个，单品参活度反而降低为16.7%

【会员参与率】=参与促销活动的会员数÷有效会员总数×100%
促销活动前我们一般会通过邮件、短信、微信、电话等手段通知会员顾客，而会员参与度就是用来评估这些手段效果的一个指标。

7.渠道扩展

【净开店率】=（开店数-关店数）÷期初店铺数×100%

【渠道结构占比】=该渠道销售额÷总销售×100%
渠道结构分析是销售分析中最常见的一种分析方式，也是著名的营销4P理论中的一个P（place）。

【重要客户占比】=重要客户销售额÷总销售额×100%
重要客户如何定义是这个指标的关键，有如下几种确定重要客户的方法供参考：
①以销售额的前N名客户作为重要客户，例如前十大客户等
②根据二八法则，以总销售额80%的客户作为重要客户
③根据ABC分析法以A类客户作为重点客户
④根据企业未来战略制定重点客户
单看每个月的重要客户占比没有太大的意义，需要连续观察该数据的走势才有判断的依据，同时需要注意不能经常更改重要客户名单。

四、财务-部分

1.销售利润率

【毛利率】=（销售收入-营业成本）÷销售收入×100%
【纯毛利】=（销售收入-营业成本-费用）÷销售收入×100%
【交叉比率】=商品毛利率×商品周转率
商品周转率=销售收入÷（（期初库存值+期末库存值）÷2）
毛利率大，周转次数高的商品是优质产品，但是这种商品是比较少的。很多商家采取薄利多销的策略实际上就是牺牲部分商品的毛利率，从而换取较高的周转率。交叉比率一般以季度、半年、年为计算周期。

2.回款指标

【回款（金额）达标率】=回款金额÷欠款金额×100%
【回款（客户）达标率】=回款客户÷欠款客户×100%
回款考核中的金额达标率和客户达标率两个指标是孪生兄弟，谁也离不开谁。前者确保回款金额的重要性，后者确保回款客户的普遍性。有的企业只考核回款金额达标率，这就有可能造成一些小额欠款客户的款不被收款人员关心，因为对金额回款率的影响极小。

3.贸易条件

【联营扣率】
联营扣率是百货公司为了确保自己的经营利润而和商家合同约定在销售收入中扣除的比率，例如商场某品牌的联营扣率是23%，意味着在商场结款时只能结到销售收入的77%
【租售比】=租金÷销售额×100%
对品牌商来说租售比可以和联营扣率进行对比分析，都是为了取得经营权所需要付出的代价。前面谈到的租金倍率指标实际上是租售比的倒数。

. .. ... .... ... .. .

这是个竞争不断加剧的时代，我们必须更加专业的利用数据。数据并不是人们最终需要的东西，他们需要的是信息，是对未来发展的洞察力。

作为数据分析师，最怕你的分析报告没有产生价值，本文的指标可以帮助你在分析零售数据的时候，提高对数据的认识，并真正帮助企业提高运营管理深度。

除此之外，如何从数据中发现商业规则、洞察消费者行为、量化商业价值，都需要数据分析师们拥有能融合商业理解、数据分析并具备从海量数据中发现知识的能力。希望本文章能作为大家学习零售数据分析指标的小手册，随取随用。

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大家知道新零售这两年非常的热。好多公司都在拥抱新零售，但是我最近也看到结果并不是很好。比如说百丽投资二十多亿做了一个优购网，但是后来百里整个公司退市了，优购网也没做起来。万达投资十个亿做非凡网，后来一发现裁员没起来，美特斯邦威十个亿做邦购网也没起来。你会发现传统企业做这种新零售都没有起来。 1.0 是做网站。后来大家看到超级物种盒马鲜生的崛起。好多线下店说这个模式挺好的，我要做这种新零售，所以好多商超也开始做生鲜性零售。

但是我看最近好多这种超市半年爆了，花不少钱，没赚钱。新零售这个美丽的泡沫非常漂亮，但是为什么好多人都抓不住竞争。其实马云和雷军都讲过的什么是新零售的本质。什么是小米做新零售一个核心武器？

频效为王。

频效就是每平米的效率，每平米能卖多少的产品，这个是传统零售一个非常重要的核心。新零售它的核心是针对我们的线下，我们怎么样让线下插上互联网的翅膀？其实小米带来很多的启发。小米此前有个数据，去年双 11 的天猫是 24 亿多，更之前的是 15.6 亿。其实我们也看到，新零售这种高频像背后其实也有一些趋势，这个趋势也是我今天给大家分享的核心。

干货点干一，要想做好线下的时候，线上跟线下能不能形成互相的导流。

有一次我跟小米销服务部的总负责人汪凌鸣，负责小米整个线上加线下两大板块，他自己对新零售的认知我认为挺深刻的。他说做新零售时候最大的一个可能就是能不能在线上跟线下形成互相的引流和导流。

大家知道新零售这两年非常的热。好多公司都在拥抱新零售，但是我最近也看到结果并不是很好。比如说百丽投资二十多亿做了一个优购网，但是后来百里整个公司退市了，优购网也没做起来。万达投资十个亿做非凡网，后来一发现裁员没起来，美特斯邦威十个亿做邦购网也没起来。你会发现传统企业做这种新零售都没有起来。 1.0 是做网站。后来大家看到超级物种盒马鲜生的崛起。好多线下店说这个模式挺好的，我要做这种新零售，所以好多商超也开始做生鲜性零售。

但是我看最近好多这种超市半年爆了，花不少钱，没赚钱。新零售这个美丽的泡沫非常漂亮，但是为什么好多人都抓不住竞争。其实马云和雷军都讲过的什么是新零售的本质。什么是小米做新零售一个核心武器？

频效为王。

频效就是每平米的效率，每平米能卖多少的产品，这个是传统零售一个非常重要的核心。新零售它的核心是针对我们的线下，我们怎么样让线下插上互联网的翅膀？其实小米带来很多的启发。小米此前有个数据，去年双 11 的天猫是 24 亿多，更之前的是 15.6 亿。其实我们也看到，新零售这种高频像背后其实也有一些趋势，这个趋势也是我今天给大家分享的核心。

干货点干一，要想做好线下的时候，线上跟线下能不能形成互相的导流。

有一次我跟小米销服务部的总负责人汪凌鸣，负责小米整个线上加线下两大板块，他自己对新零售的认知我认为挺深刻的。他说做新零售时候最大的一个可能就是能不能在线上跟线下形成互相的引流和导流。