为什么同一个公司搞管理的人一般要比搞技术的人收入高？
- 深者：这是我们的生产关系和社会结构决定的，依托于上的价值法则决定了二次分配价值的人总是比直接创造价值的人拿得多。虽然初看上去觉得不公，但在现有的结构下确实也只能是这样了。
- 浅者：在相同的水平上，管理人才要处理社会关系、协调各方资源，必须左右逢源、八方贯通。而技术人员处理的事务虽也复杂，但终究有章可循，日积月累必有所成。管理重道，技术偏术---这就决定了一个好的管理人员比一个好的技术人员更难以培养，而道术兼通者则更是凤毛麟角。
p.s.这个问题估计没人能给出标准答案，在承认对方价值与付出的前提下思考这个问题。毕竟，看到贼吃肉，也要看到贼挨打。哈哈。嗯，回答这个问题需要做一个基本假设：
薪资待遇取决于员工对公司的贡献程度，以及在市场上的稀缺程度。对公司的贡献度越高、在公司内作用越唯一、市场上越稀缺，那么薪资待遇会越高。
这个假设在开放的人才市场上几乎是不需要证明的（军工、政府等不完全开放的人才市场除外），因此我们基于这个假设分析一下企业内不同岗位的特点。我不认同“搞技术”和“搞管理”这样的分法，这也许能一定程度上反映新入职员工的职能方向，但无助于分析对企业的贡献程度。
在企业中针对岗位与职责的不同，我选择了两个维度来分析：是否直接掌握资源？是否直接参与生产？这里“资源”指所有能够调动、决策的内外部人力、财力、智力；“生产”指直接参与企业产品的开发、制造过程。
维度的划分并不严格，但可以从宏观上区分企业中大部分职责，当然具体到企业实际中同一人可能同时兼顾多个职责。由此可以画出的四个象限：
生产执行：不掌握资源的直接生产岗位，题主说的“搞技术”大概就是这一类，理工科学生大部分会由此入行；
生产决策：对生产过程直接负责的管理人才，例如部门经理和大部分所谓的企业中层等，@Journals Tang 所说的从技术转管理大部分是这种情况。此外，行业专家由于可以在很大程度上决定生产过程，因此也纳入生产决策的象限；
管理执行：不掌握资源也不直接生产，公司内HR、财务等多属于此，多数“搞管理”的学生由此入行；
管理决策：对公司整体战略负责。
这样划分后我们不难发现：左上角的管理执行角色薪资甚至低于左下角的生产执行角色，应届软件工程师月薪破万是不难的事，但同等公司中的应届会计就很难有如此收入了。但同时无论管理或生产，左侧的执行岗位薪资低于右侧的决策岗位，这也是无需证明的事实。
回到问题上，答案已经很明显了：收入和搞管理还是搞技术关系不大，更多取决于在企业中是否负责决策、是否承担责任、在市场上有多少可替代性。显然不掌握资源的执行岗位薪酬是低于掌握资源的决策岗位的。
所以我来回答题主的问题：如果你所说“管理”指的是决策，那薪资当然会高于执行岗位，因为他们承担了更多的责任，对企业也更加不可替代。如果你所说“管理”指的是学管理、学人力，那他们在初期的薪水其实往往是低于工程师的。
此外在裁员时被首先裁掉的不是所谓工程师，而是对企业而言可替代程度较高的员工，事实上职业经理人在裁员中被首先撤掉的机会高得多。对于发展， @Journals Tang 说的很对，我见过很多从生产执行岗位成长起来的经理、总监和CEO，当他们完成向决策岗位的转型后，对行业的理解、企业的把控远超从MBA成长的职业经理人。
技术人员是工具，职业经理人也是工具，工具的价格来自于是否好用，以及是否容易替换。如果从左下角的象限出发，进入右下角的象限是比较自然地成长路径，真正的技术专家或业务经理，薪资待遇比很多小企业老板还要高得多。
我曾经见过某的答案中这样划分岗位：“技术中的技术、技术中的管理、管理中的技术、管理中的管理”，我想能帮助题主更好地规划自己的职业路径。以前也想过这个问题，现在来发表一下个人的观点：
一、首先澄清一下你问题中的一些概念。
1、你说的工科生在大学学的课程很难。我想问的是：
1）、难到什么程度？难得标准是什么？比如100个人，挂了多少？是不是挂得越多就越难？是不是你觉得你“搞懂”一个问题的时间越长该问题就越难？
2）、假设确实非常“难”，考过的人肯定很聪明，那么是不是没有参加这门课程学习的学生就一定傻？将来出社会就一定没有资格拿高薪？
2、你在问：管理人才创造的价值真的比技术人才大吗？我想问的是：怎么定义这个价值？？？因为如果你没把这个价值搞清楚，你就无法拿他们来比较，否则对比较双方都是不公平的。于是，请看下面第二点。
二、从问题的合理性上来说，不应该将2种职业进行单纯的金钱上的比较。因为他们没有可比性！他们承担的职责都完全不一样！
试想一下：如果你是个老板，招聘了一个很差的工程师，虽然对你的公司盈利有所影响，但是，不会关乎到生死存亡；但是，如果你招聘到一个很差的职业经理人，那么，可能虽然短时间公司还在盈利，但是，却一步步的走向死亡。也就是说，一个工程师，一般情况下，决定不了一个企业的生死；但是，一个职业经理人却可以！
因此，管理人员与工程师肩上所承担的任务都完全不一样。因此不应该拿这2种职业的工资来单纯比较。否则，你还可以问：为什么微软的工程师为什么可以拿几百万美元的年薪，而美国总统却只有40万美元。。。。。
如果你非要拿这2种完全不同的职业来单纯的进行金钱上的比较的话，那么请看下面第三点。
三、价格是由什么决定的？
因为我们目前应该还算是市场经济体制吧（当然，你非要把中石油等算上，我也没办法说了），既然是市场经济，那么人也就是商品之一；既然人是一个商品，那么人也有一个价格。
从LZ的问题中，可以看出来LZ的观点是马克思的政治经济学的观点：一个商品的价格是由制造该商品的社会必要劳动时间来决定的。因此你有如下潜在的逻辑：
一个人过去花费的时间、精力越多，那么他就应该越值钱；
工科生在大学期间花费的时间、精力很多；
因此，工科生现在应该很值钱；
我想说的是，政治经济学的逻辑过程是正确的，但是，它的逻辑起点是不符合，至少在现在是不符合社会的经济规律的。
在现在的市场经济中，价格是由——供需关系决定的！！！大声读三遍！！！
因此，人这个商品的价格，也是由供需关系决定的！
因此，不管你什么专业，不管你在上面花费多少，即不管你只有小学文凭，还是博士问题；不管你读的实变函数、泛函分析、模式识别、多元线性回归等非常难的课程，还是读的是大学语文等你认为的、所谓的、简单的课程，你的价格，最终都是由市场的供需关系来决定的！
假设你还是那个老板，假设你需要招聘10个工程师，而市场上有10000个供你选择，你会怎么给他们定价？当然是参考市场价格罗。当然，你是老板，你可以给工程师高于市场价格的工资，这个没有人来管你！
假设你需要招聘3个职业经理人，而市场上却找不到，只有去挖墙脚，或者内部提升，那么你会怎么给他们定价？当然也是参考市场价格罗。当然，你是老板，你可以只给他们低于市场价格的工资，这个没人来管你！不过，你能把人找来么？招来的人合格么？
刘强东刚刚创立京东的时候，风投给他推荐一个财务，要价2W+一月，大概是98年的时候，刘觉得贵了，最多只出8k，风投给他说，你放心嘛，2W+一月绝对不亏，最后，刘半信半疑的、极不情愿的招了那个财务，结果，刘后来自己说，确实好用！！！！！这个价格，不是哪个说了算，是市场说了算，是不以人的意志为转移的！
四、最后，再次回到问题的合理性上来。
千军易得，一将难求！一般的工程师，一般的管理人员，可以大把大把的培养；但是，优秀的工程是、优秀的职业经理人却不可以这样量产！
LZ这个问题，其实是在拿三流的工程师与一流或二流的管理人员来比较，这样，不公平！！！ 看到有人说这个事儿，正好涉及到工作上的内容，就来表达一下自己的看法。
“搞管理的”、“搞技术的”，这种词语本身具有一定的褒贬色彩，所以我们做咨询的万万不敢这么说，说出来是要被口水淹死的。就说说收入的事情吧，在薪酬体系的设计中，重要的一步是对岗位价值进行评估（岗位和职位的区分解释起来不叫饶舌，就不扯远了），岗位的价值是不对应到人的，反映的是一个岗位对组织的贡献，这种贡献的区分最后会用一个量化的东西表现出来，也就是分数，这里涉及一个转化技术，如何将一些模糊标准转化为分数用于比较，这方面成熟的方法有美世评估法、海氏评估法，还有一些独特的做法，展开讲又是一大堆，苦逼的工作。我们简单说吧，一般采信的维度有几个，能力要求、工作影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制难度、思维要求等，就这么几个看一下，我觉得大家也能感觉到管理人员的分数会高一些，那到底背后潜藏的是什么？
本质上说，组织存在的目的就是为了利用有限资源最大程度实现收益，包括经济上的和社会维度的，为了完成使命，要有战略，有规划，这些要站在高处，所以显得更为重要，而具体技术人员更多关注的一些事务性工作，因此在贡献上就要稍差一点。从分数上看，至少能力要求、工作影响力、失误后果、控制难度几个方面管理人员一定是得分会高，因此最终代表岗位对组织的贡献也大，对应到回报自然程度也不一样。
本来想甩一些图上来，但是发现一些人力资源方面的东西还要进一步解释，时间不够就算了，最后说几句：
从组织设计的初衷和本源上讲，高级管理岗位的价值就是比技术人员的价值要大，可以从若干角度进行论证，此其一；
中级管理人员在组织中的作用在淡化，所谓的扁平化趋势嘛，而且考虑到技术人员的发展瓶颈，一般通道职业发展通道进行设计，存在技术人员水平、综合素质等方面提升后薪酬回报超过部门领导的可能性，这个是很多企业都在做的，此其二；
涉及到具体人的时候，很多管理岗位人员，包括技术岗位人员是不胜任的，这个是不争的事实，但是不能用对人的评价代替对岗位的评价，此其三；
高新技术公司大部分管理人员也是从技术岗位成长起来的，不是说做了技术就一辈子被贴了标签，自己的发展需要努力，不仅在技术上，也需要在管理上进行系统的学习和提高，与其哀叹现状不如把握机会，此其四，共勉吧！我觉得是这么回事
首先，绝大多数的公司对技术力量的要求其实没那么高。公司的核心竞争力有很多种，比如技术，成本，渠道，品牌，政府关系等。在那些核心竞争力其实和技术没什么关系的公司里，纯技术人员的职业道路比较短也是正常的。反之那些以技术力量为核心竞争力的公司，比如IBM，Google，Facebook之类的，或者以专利药为核心的药企，就会给技术人员开更高的工资和职位，比如说首席技术官或者首席科学家，收入和价格上会比一些国家的总经理还要高，当然对技术水平的要求也就更高了
第二，题主说的企业转型的时候工程师被裁比较多，这不是说工程师不重要，而是因为工程师转型能力弱。很多管理岗位比如HR，财务，是不依赖业务类型而存在的，企业不管怎么变这批人都能接着用。但是技术人员严重依赖他会的这门技术。如果企业转型，主打运用其他技术的产品，理性的选择肯定是把手里这批工程师裁掉，招一批新的，而不是送这批人出去花四年修炼新的技术回来用。
技术人员能做的，有这么几个出路
1、把自己在技术上修炼到很高的地位，去技术为核心竞争力的公司。同时积极在劳动力市场上建造个人品牌，保证公司转型后有其他去处。这个是专用化路线
2、自己转型成为职业经理人，减少对于某项特定技术的依赖性。这个是泛用化路线因为搞管理的负责制定薪酬待遇标准，他们不会让自己吃亏的……
工科毕业后从工程师做到管理的说两句，罗列一下观点：
- 大学专业上的理工科和经管类，和职业上的技术和管理并没有必然的关联。如果一定要说关联，那就是理工科毕业既可以从事技术，也可以从事管理；但是经管类几乎大多数无法从事纯技术的职位。要我说，理工科才是具备比经管类更大的“广阔的上升空间”。
- 处处有管理，行行出管理，不要说工程师，就是扫垃圾这样的工作，十几个人里面还要出一个小队长。所以，一队工程师还要出项目组长，项目经理，部门经理。
- 技术和管理不是非黑即白的关系，而是一个维度的两个方向的关系，可以量化。以下是个人看法：以项目管理为例，在纯技术人员眼中，这属于一种管理；但是在纯管理人员眼中，这是一门技术。我们评价一位管理人员说他的技术不错，指的是一些管理工具运用得不错，而管理工具，数据分析之类的事物，我们称之为技术层面。一件工作到底是管理还是技术，要看说话的人自己所处的位置。对于我们普通人而言，中国的基准利率是多少合适，这是管理层的大事情；在国家主席看来，这却是技术层的小事情。从这一点来看，管理人员和技术人员都是工具，又都不是工具。
- 企业珍视技术岗位还是珍视管理岗位，要看具体的性质，技术走的是专才线路，管理走的是通才或者说较为宽泛的专才。企业转行，肯定原本行当的专才要被裁掉；企业不转行，仅仅是收缩，那么清掉的应该是比较好招的通才，专才才是核心财富。但无论什么原因，庸才才是最先被裁掉的。
- 管理职位和技术职位的确存在竞争关系。例如，印度的软件工程师都变成了蓝领，流水线上的编程员。模具厂的昂贵的技工也变成分工协作作业的便宜技工。当然，这些变化也伴随着一些必要的技术革新。总的来说管理者处心积虑的就是想把工程师变成流水线的作业者一样工作，这是管理的使命，虽然工程师个体会感到不舒适，但是如果做到的确是社会的进步，毕竟产品成本降低，标准化提高。当然，管理最终的使命是除了总经理，其他管理工作也要变成“流水线的作业者一样工作”。
- 但是，实现“把工程师变成流水线的作业者一样工作”的人绝不会出现在经管类专业出身的管理者，反而是工程师出身的管理者，只有最熟悉业务流程的人才有能力变革它。就好像“管理工作也要变成流水线的作业者一样工作”，最后还不是靠自动化办公软件之类的技术者转行的管理者去实现。革别人的命，最后还是要革自己的命；自己舍不得革自己的命？没关系，一堆人里面总会出点儿“叛徒”。
- 全体技术人员的使命和全体管理人员的使命是一致的，就是使人类幸福感提升，挣钱是副产品。这话一点也不鸡汤，也就是说，你让别人满意，别人给你收入。
- 横向来看，非公的工业企业内，同职阶的不同岗位，技术职比管理职一般收入高，比如工程师高过人力资源专员，助工高过行政文员。在比较管理职务和技术职务收入的时候要注意职阶是否一致，不要用部门经理和普通工程师比较。
- 纵向来看，无论是不是技术部门，在一个部门内部职位越高，工作内容中技术的成分越少，管理的成分越高。因此技术部经理是工程师眼中的管理者，兄弟部门眼中的技术人员。
- 技术人员理论上创造价值可以极大，比如你发明了填补市场空白的新产品；管理人员理论上也是如此，可以创造极大的价值，比如有的模具厂搞并行工程，将开发一套模具的时间缩短到以前的几分之一。
好问题！但是这个问题在很久很久以前就已经有真理般的回答了。我在此先卖个关子不直切主题。
为了能更好的吸粉，我用从文学角度（历史）和科学角度（经济学 +数学）个切一刀，来讲一讲这个逻辑。
======科学角度（经济学+数学角度）==========
==友情提示：若头晕，请直接略过到下一个分割线====
命题：技术人员和管理人员应该要有一样高或则更高的收入
设定 1： 技术人员，有高超专业技术。管理人员无法模精品取代。同时也设定技术人员有一定的管理能力。但是只能管理技术相关人员而且不能管理另外一个管理人员。（此设定为了以黑白线区分技术和管理人员。要不然这个问题就不用回答了）
设定 2： 管理人员，有超高的管理人事的能力。技术人员无法模精品取代。同时管理人员也有一定的能力去理解技术问题（注，只是理解）。可以管理其他的管理人员。
设定3: 闲杂人员，包括除了技术和管理人员以外的所有人。同意一被管理人员管理。
设定4： 每有一个技术人员一定要有一个闲杂人员。
设定4： 一个管理（包括技术和管理）最多能管理20个人。
设定5： 技术人员和管理人员都是高能，自己领域问题自己都能解决。
设定6： 公司内部有严重的阶级分层。只能是上级可以管理下级。同级不能影响同级。
好，现在开始解命题。（相信绝大部分聪明的小伙伴们已经名白了怎么回事了）
收入是钱。公司了有收入钱，才有可能给下面的员工发工资。而公司的收入是员工创造的。而收入的分配是根据贡献来分配。技术人员的收入是底薪加技术创造的价值 （底薪2000. 然后50%的创造价值）。管理人员是底薪 2000 + 名下管理的人的收入的5%提成。闲杂人员底薪 1000每人。
那么我们先看中小型的软件公司（为了给技术人员更大的优势，拿软件公司做例子）。有20个技术人员，终于呕心沥血研究出了一款超级软件。拿到了50分订单，每份2万第一个月。这样这个软件公司月收入100万大洋。技术人员没人拿到了2万5的分红加底薪。月薪2万7。其中20个技术人员里，有一个头头，技术管理，月薪5万2多一点 （2万7的月薪加2万5的提成）。
20个技术人员，需要配备20闲杂人员+1个管理人员。那么管理人员的工资是3000 （2000底薪，加1000提成）
这就是一个中小公司。技术人员工资优厚，甩了管理人员好几辆奇瑞QQ。
但是因为这个公司的技术太牛逼，一下子弄出了10款软件（业务加大10呗），每款50分，每份2万收入。为了研发和维护这么多软件和订单，公司扩张把技术人员扩充到200人 （10个团队每团队20人，包括10个技术经理）。同时闲杂人扩充到200人，加10个管理人员。然后公司老总发现管理人员太多了,根据设定6，老总请了一个高级管理人员来管理管理人员来更好的调动分配人手。
那么基层人员的工资没有变，但是这个高级管理人员的工资是多少呢？我算了算将近是31万 （2000底薪加5%提成）因为这个高级管理人员管理者180个技术人员和200个闲杂人员还有20个管理人员。
所以论证：虽然管理人员没有创造价值，但是如果管理人员手下人很多，那么管理人员的工资一定会高于技术人员。
所以本命题为伪命题。
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管理人员之所以有更高的收入，是因为可以通过管理其他人员创造更多的价值。人类社会是一个团体社会。
一根木条手指粗细的木条很容易折断。一个成年人可以连续折断10跟木条大气都不用喘一下。但是让一个成年人同时折断3跟木条以上，就已经开始力不从心了。
一个牛人赤手空拳可以连续单挑1000人，但是不能一个人赤手空拳同时挑掉1000人。
同样一个很牛的技术人员或许可以创造出高于一个闲杂人员100万倍的价值，但是当一千万闲杂人员凝聚在一起的时候创造出来的价值还是可以超过一个技术人员。
而能让这一千万人凝聚的那个人，是不是可以说创造了比一个技术人员更高的价值呢？
虽然管理人员能管理的人数有上线，但是优势在于管理人员可以管理其他人员来提高管理总人数来提高自己的价值。
=============文学角度（历史）======================
题主的疑惑其实用历史中的一句话就可以回答了。古人云：“千军易得，一将难求”。这是古人用很长一段时间总结出来的结论。（最早记载是宋代哦）
每一个技术人员就像是一个骁勇士兵。在战场的最前端发挥着至关重要的作用。但是战场的士兵时刻都是在拼命哪有经历去管其他如身后左右。为了避免士兵被突然出现在身后的敌人所伤，就需要有人要安排预防这种意外发生。而管理人员就是那群士兵背后运筹大局的将领。
历史上不缺乏以一挡百的勇士很多。如埃里希.哈特曼二战期间击落352架飞机。但是这么牛逼的人，有多少人记住了他的名字？
但是历史长河中所有的以少胜多的战役的主帅，个个都是名垂青史。如曹操和官渡之战，周瑜和赤壁之战。 如亚历山大大帝和伊苏斯战役。为什么那么多人可以记住这些名字？因为这些人为士兵们赢得了必败的战争。虽然没有了士兵，他们什么都不是，但是如果士兵没有了他们，士兵们能获胜吗？
==========================================================
最后题外话。管理这个词还包括了权力。技术包括了多少权力？
建议看一部电影：利益风暴 （margin call）可以和另一部电影大空头（The Big short）一起看。利益风暴里面的总裁 约翰·图尔德（杰瑞米·艾恩斯 Jeremy Irons）坐着直升飞机，牛逼哄哄，专业技能几乎为零，一副老花花公子的做派。但是他的敏锐的直觉，睿智和果断的决策能力让这个公司避免了损失，让竞争对手万劫不复，让华尔街一夜崩塌。
这简直是我职业偶像，太牛b了。
40年前，改革开放伊始，人们纷纷下海经商，倒买倒卖的商人们大赚其金。于是社会上有人哀叹:‘搞原子弹的不如卖茶叶蛋的’。这句话反映了当时经商者比正统学者收入更高的社会现实，其背后的深层逻辑则是：人们长时期物质匮乏所压抑的物质需求，在这一时期集中暴发了。于是那群嗅觉灵敏的商人们，充当起了搬运工，将商品在全国范围内进行配置。他们自然赚得盆满钵满。
30年前，社会又流行一句话：‘学会数理化，走遍天下都不怕。’这是因为，人们意识到，商业只是将商品从南运到北，从东卖到西。没有工业，就生产不出可以卖的商品。国家引进外资，建立经济开发区，就是要建立工业化的体系，生产出自己的产品。
好吧，老外是有钱有技术，也肯让你偷师学艺，可你也要有那个天赋去学吧。技术的基础，当然是走遍天下都不怕的数理化。
70，80后应该还记得高二起的文理分班吧。你想想，当年你们学校一个年级，有几个理科班，几个文科班？笔者所在小县城的高中，高三时的十个班组，文科只有区区的两个班！而且，汇集了全县尖子生的两个少年班，全是理科班！
10年前，中国的工业化利用30年的时间，跨越了西方社会两百年的进程。中国人玩工业化越来越纯熟，生产的商品卖断全球，小到吸管牙签，大到高铁飞机，高科技的有卫星，水果手机。在制造业，谁敢跟中国人争锋？
可人们又发现，口袋里的钱没那么好挣了。改革初的人口红利挣完了，工业体系的技术红利也快见底了。怎么办？
新的口号已经出来了：‘向管理要效益’。
管理是什么？口袋里米多的时候，你随便舀出来做饭吃，想舀多少舀多少。快见底时，你就必须抖抖袋子，把米拢一拢。这里的技术就是米，而管理就是那‘抖一抖’。管理就是要利用组织的力量，将技术再抖一抖，挤一挤，榨取最后一点价值。
有人会说，你说的太偏颇了，管理根本就不是你说的那样。是的，管理可以引领组织从一个胜利走向另一个胜利，从一个技术走向另一个技术。每当一家公司摆脱了衰败的命运，或者有了一个新的爆点后，人们会说，看人家，管理的真好。
可我们真的深究的时候，引领公司成功的最核心因素真的是管理么？苹果的核心竞争力是管理还是每半年发布的新款手机？
想想吧，管理真的只是一台榨汁机，把人们的才华榨尽，来驱动组织前行。只是说，好的管理会让这一过程舒服些，让人们不那么抗拒。而坏的管理则会将人折磨至死。
好了，可以回答‘为什么同一个公司搞管理的人一般要比搞技术的人收高’这一问题了。
这是因为，你所在的公司，已经不再是技术引领型行业。也就是说，你们的竞争点不再是技术，而是其他方面。而除了技术的其他所有方面，价值的创造者，都是管理所擅长的组织和协调。
另一个角度。技术和管理随时间和传播在个人身上的价值体现。
我们都听过一个故事：一家电气工厂的一台大电机出了故障.修理工怎么也找不出毛病在哪儿.于是.只得请一位著名工程师前来指点.工程师在现场看了一会.用粉笔在机器的某个部位画了一个圈.表示毛病出在这里.一检查.果然如此.在付报酬时.工程师开出的账单是10000美元.公司上下都认为要价太高了.因为他不过是画了一个圈而已!工程师说:"画圈值1美元.知道在那里画圈却值9999美元! "。
技术在开始，为少数人所掌握时，体现在每个人身上的价值就会很高。就如同故事里的工程师一样。
但如果工厂里的维修工也掌握了这种技术呢？显然他不可能得到那10000美元的酬劳。因为维修工掌握了，基本上说明了这种技术已经普及了。
技术本质上就有这样的一种特质：随着技术的传播，更多的人掌握了它，从社会的角度，技术促进了社会的福祉，但具体到某一个人的身上，则技术的价值就降低了。
这源于技术本身在经济层面所具有的排它性。说人话就是，当一样东西，只有你会做时，你可以以很高的价格卖出去。但当很多人都会做时，你售卖的价格就自然很低了。（也就是经济学里的供给需求理论。）
但管理跟技术的特质恰恰相反。一种管理理念，唯有当更多的人接受后，它才能产生出更多的价值，而且掌握和实践的人越多，每个人的获益就越多。亚当?斯密的制针案例说的是分工理念创造效益。（你可以说分工是经济学里的概念，但管理学也是从分工发展而来。）唯有更多的人接受了分工的理念，并愿意嵌入生产中的某一个环节，整个系统才能创造出更多的价值，而每个人的收益自然也会水涨船高。
究其本质，管理在经济层面是具有协作性的。
我个人身在制造业，从事过纯技术研发，技术管理，现在从事人力资源管理，父母也经历过下岗潮中所谓的技术裁员，看到大家长篇大论，不如让我说得直接一点。
1、从宏观的角度来看，中国经济增长，社会变化从90年代开始（父母工作时期）至今有巨大的变化，不少行业或者领域的知识结构经历了跨越式的变化。单一领域的专业技术在国外引进技术的冲击之下不再有壁垒，国内激烈的行业竞争过程中技术革新后，原有的知识体系很容易老化落后，而激烈社会竞争对于年龄的宽容度一向不高, 君不见“干部年轻化”这个提法其实从70-80年代就有。35岁的技术员被华为HR淘汰的现象不是今天才出现。所以如何保证自己技术一直领先？这本身就是极少数人的天赋或者能力。这是我国国情。
2、管理岗位在企业中本身就是相对较少的存在，譬如，10个人的一个科室或者业务单元。那么室经理或者主管就是1/10. 80个人组成了一个部门，那么部长就是1/80。经理，部长掌握的企业可动用的资源，社会资源（人脉），人力资源本身就形成了竞争优势，你说他裁员的时候会裁自己还是裁下面的技术员?
3、经管专业也有搬砖的。技术人员也有摇身一变成为企业管理人员的，因为经管专业毕业并不等于就注定走向管理岗位，工科毕业也不一定一条路走到黑。只是以制造业的技术从业者为例，目前国内的制造业竞争太过激烈，只有提升产品或者品牌的价值，才能够有更多的利润分给从业者。所以制造业的低薪相对于高科技，互联网这些利润率较高的企业，没有竞争力。
4、国内大学的学科专业设置落后了，举个例子，材料专业最近几年在制造业里不太好找工作，因为从企业需求来说，目前国内的制造业并不需要大基数的基础材料研发人员。反而是需要工程实现和应用型的人才。欧美一些高校的部分专业往往是专业大类的教学，然后跟随导师的研究方向调整。所以近年来，大量的材料专业的同学都是从其他抢手的理工科专业调剂过来的。我不知道其他的行业咋样，但是我做HR的时候，材料专业历年的毕业生都是过剩的，即使是211，985院校的材料专业也有过剩的现象。面向求职的教育转型极其有必要。过剩的人力资源价值自然就会降低。
5、目前国内很多企业对于能力的发掘技术创新和技术人员的价值方面还做得不够。大家可以去本田中国的网站，看以下本田作为一家汽车的技术宅企业，都做了什么？尊重工匠精神这方面，日系企业做法是值得学习的。在匠人精神发掘和小技术改进和提升这方面，日系企业有成套的做法。在日系车企的一些表彰大会上，技能大师都坐在最前面，董事长站在后面
6、现状已经在改变 中办 国办印发《关于提高技术工人待遇的意见》 ，大家可以看一看国家层面对于技术的重视和技术工人群体发展的引导。
这年头干管理，其实风险蛮大的，我说个真实的一个技术骨干如何被废掉的故事：
1、由于技术突出，肯承担肯加班，被提拔为组长，基本上一半时间搞组织协调，一半时间还能把控技术
2、公司觉得他还可以管更多人，于是继续提拔，让他带3个组
3、由于带的人更多，技术基本上废了，日常工作以纯沟通管理协调为主，成了一个中层
4、公司换了大老板，要实行扁平化管理，压缩中层，这哥们被压缩了，降职到某个边缘部门做技术。。。
talk is cheap，一定不要完全丢掉技术当所谓“中层”，非常非常危险，外面猎头招聘的，要么是高层，要么是基层或者基层主管，这种纯搞协调的“中层”最不受待见，一旦被公司清洗掉，傻眼了。
这就跟一个公司里面，是老板的收入高，还是员工的收入高。可能这个老板，除了投资点钱创办了公司，但公司收入都是员工创造的，为什么老板赚的钱竟然比员工还多？
在一个取决于你的收入，从来不是看你为公司做了多大的贡献，而是看你的屁股坐的是什么位置。
我刚毕业进入的一家IT行业的公司，那家公司在市场上属于行业龙头企业，这个行业比较小众，所以大多数人不知道。
公司正常提点是2个点，当时有个哥们，第一年就干了两千多万。
一方面是因为运气，之前是他的领导负责的区域，客户关系做的非常好，另一方面他自己很优秀也很能吃苦，每天都在累死累活的跑客户。
根据公司的规定，按照正常的销售提成来算的话，他应该可以拿到将近50万的提成。
可惜最后的结果是，本来年底应该拿到的提成，硬生生被公司拖到第二年8月份，并且也就领了8万多提成。
当时听他说，公司给他的理由很多，什么里面很多业绩是前面的人留下的，其中最奇葩的就是底下的销售收入，决不能高于中层领导。
也就是说干的最好的底层销售，也赶不上干的最差的中层领导收入，这就是血淋淋的现实。
在公司打工，想多赚钱的话，就是想方设法往上爬。底层的技术人员，月薪大多有个2、3万就到顶了，对于老板来说，越是底下的工作，被取代性越高，价值越低。
越是往上的管理工作，不可替代性 越强，收入自然也会水涨船高。并且能成为管理的，在脑力这块肯定比下属强，否则为什么下面的人爬不上去。
赚钱永远是劳心者治人，劳力者治于人，底下搞技术的，一线跑销售的，都属于搬砖的活，收入的天花板注定有限。
在职场上，想要拿到高收入，除了想办法为公司多做业绩，获得领导或者是老板的欢心，然后努力往上爬，别无他法。
在大多数公司里面，搞技术的收入不说跟管理层领导比了，连大多数销售都比搞技术的收入高。
因为销售或市场类工作，是直接为公司创造效益的，而技术是为产品服务。
我之前呆的一个公司，属于行业中等大小的公司，一直靠融资活着，有一次和公司里一位新来的搞软件的，还是研究生毕业的同事吃饭，当时他跟我说的是，一个月也就7k，后面也没多大的涨幅。
我们当时做销售的，一年十几万很正常，相对来说销售收入的天花板，远高于做技术的天花板。
想要获得高收入，能够多赚钱，就做离钱最近的工作。
多培养自己的核心竞争力，你的不可替代性越强，那么你才有跟别人谈判的资本。
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任老在二十年前就对管理的重要性理解得很透彻了，而这二十年来，更是在不同的场合进行理念的宣贯，避免陷入“唯技术论”的陷阱中。以客户需求为导向，商业模式和技术创新，一个都不能偏废。这也是华为成为行业翘楚、经久不衰的关键因素之一吧。管理就是修炼内功，内圣才能外王。
为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话，1997）
什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）
公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要）
未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。（来源：任正非与安圣电气座谈纪要，2001）
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：华为EMT纪要[2008]028号）
我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢，我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2012年6月）
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）
出处：任正非：管理第一，技术第二-手机腾讯网
侵删。
好多答主的回答的很到位了，我基本都是认可的，换个角度回答一下。
结论：只要企业存在，管理者收入比技术人工资高，否则这个游戏就崩盘了
管理者：承担管理职责的人；
技术人：通过专业技术去创造价值的人；（这里的专业技术暂时不包括管理能力）
大纲：
1、管理者比技术人工资高，公司才可能运转；
2、技术人公司高于管理者，是暂时的市场需要；
3、未来管理者会弱化、越来越少，技术人高于管理者是常态。
1、在传统金字塔架构里面，要想收入高，只有管理者一条路；
这张图就是有组织以来，每一个人职业发展的天梯。
人自下而上爬，资源、成果自上而下分配。
如果下级的收入高于上级，下级没有动力向上爬，管理无法实施，整个体系会崩溃，组织会散掉。
而这套体系也是目前组织架构的基底，哪怕是矩阵制也好、事业部制也好，都是在金字塔结构基础上做的调整。
所以：管理者收入高于技术人是企业的底层逻辑。
2、技术人收入高于管理者，是因为市场的暂时需要
1）公司所处行业、赛道的现阶段核心是“技术”
技术目前是公司创造价值最大的人员，必须在分配上基于倾斜；甚至可以说，没有技术，公司就没有办法站到“风口"，而技术的强弱可能恰恰决定了公司能乘风起飞的高度。
2）人才在市场中的供给关系，技术人员比较少，而招聘的企业多，抢人状态
因为人才的培养周期比较长，所以，这样的状况会持续3-5年——大约等于学制的时间；
3）老板对管理不重视，管理人员的能力不够
正常来讲，管理者的收入跟公司的发展息息相关的。而在利益分配的时候，正常来讲是自上而下的，所以管理者在前。但可能因为老板对管理的不重视，所谓管理者本身的管理能力不够，最后依靠技术取得了经营成果。
3、未来管理者会弱化、越来越少，技术人和管理者的界限越来越模糊
未来的管理或者企业，至少可以明确知道的是：知识型员工越来越多，个人意识会越来越强。
什么意思？
就是：人的能力越来越强，而且都有脑子，不好忽悠了。
而管理者的意义是什么？提高效率、降低成本，让人和人的协作、资源和资源的对接能够更合适恰当。
当人的能力越来越强，会思考，不用忽悠。
管理者的管理幅度会加宽，而管理者数量会减少，管理层级会减少。
最终会回到事情上来，即“谁创造价值大，谁分配的更多”。
技术人和管理者的界限会越来越模糊，大部分的管理者都是：技术管理者。
这个问题变得没有意义。
以上
这个问题的主体部分有很多事实错误。
理工科课程又多又难，工作环境又差，为什么工作若干年之后上升空间变得狭窄，反而经管类的专业具有广阔的上升空间
从大学本科的专业上来说，理工科大多让你有一技之长，有技术让你在哪都有一碗饭吃，在一个需要理工专业的组织里，理工专业的依然可以上升到管理层，要是继续专业专业也可以，选择面更大，就算管理做不成了依然可以做技术；相反，经管类，没有具体技术，就真的只能靠管理吃饭了。
我很好奇，题主从来的信息说明经管类专业上升空间更大？
如果公司转型，首先裁掉的就是工程师，管理人员却可以继续工作，技术人才真的就是工具吗？
如果一个公司从做苹果手机转为去卖苹果水果，那当然会裁掉工程师，单纯管人的管理人员留下来的相对就多，可是，你见过多少公司做过这种“转型”？
好吧好吧，我们姑且认为题主想表达的就是：为什么做管理的赚的比做技术的多？
原因很简单——管理很操心，管理确保更大价值的输送。（你看我这小心的措辞，我都没说管理创造更大价值）
你可能只看到单纯做技术的操心，你是不知道管理操心也不少，因为，技术上的事情多少还有套路模式可言，管理要处理的事情，简单说，就是异（gou）常（shi）情（shi）况（qing）。公司有规章制度，如果只要按照规章制度走就行，那也没管理者什么事情了，事实上，再怎么小的一个组织里，都会经常发生意想不到狗屎事情，这时候管理者就要介入了。
- 小张请假了，他的工作谁来接？
- 小李和小孙闹矛盾，总吵架，怎么处理？
- 本来各部门达成一致的计划计划，部门A突然变卦了，理由是他们人员流失不能按时完工了，怎么办？
- 老陈要离职了，他这部分工作太复杂，没有人能够接得住，怎么办？
- 现在部门只有5口人，但是却有8个人的活要做，怎么能够不给组员太多压力的前提下安排工作？
- 部门B的总监大强对自己很有成见，总想着吞并我们这个部门，怎么对付他？
- 最近面试了10个候选人，只有1个人合格，但是这人对薪资要求太高，怎么办？
- 领导给了一个不切实际的目标，团队不可能完成，怎么说服领导做调节？
- ……
这些都是计划之外发生的狗屎事情，也就是管理者要操心的事情。
相信我，无数做技术的人都以为做管理很容易，不就是搞搞关系拍板做一下决定嘛，最后，他们自己做了管理就被折磨得怂了。
做一个纯技术人员，你要做的就是自己的价值输出，无论你怎么努力，你也只是一个人的价值输出，在现代工业化时代，不要再幼稚地认为1+1+1+1+1很自然的结果就是5，和可能还不到3，甚至是负数，要把几个人的能力协调发挥出来，没两把刷子不行，跟不要说协调几十人、几百人的合力了。
管理操了这么多心，保证了协调的价值输出，多拿一些钱也应该吧。
不要眼红，你行你上啊，没人说不许你做管理。
以前有个笑话，说人为什么觉得大脑是人体最重要的器官。
最细思恐极的一个回答是：请你想想这个判断是你的哪个器官作出的。
自然，我们用来思考和判断的器官，就是大脑。
大脑认为，大脑是最重要的器官。
逻辑OK？
一个公司，劳动成果如何分配，是搞技术的人决定的吗？
技术型公司，也许技术人员还有一定的话语权，不过也不乐观。
大部分公司，决定分配机制的，都是搞管理的。
你觉得他们会革自己的命？会亏待自己？
即使这个公司是以技术立身，管理人员一定也会不断的强调管理的重要性。
管理人员认为，管理对于公司是最重要的，所以管理人员薪酬要高。
逻辑OK？
当然，我承认管理出效益。
但从话语权角度来看，我认为更本质。
一颗珍珠10块钱，100颗珍珠1000钱。用精美的丝线把这100颗珍珠串起来，加上点装饰，加上精美的包装盒，可以卖10000块钱，之所以增值10倍，就是引入了管理（准确一点说是营销）。那一颗颗珍珠可以理解为技术人员，把珍珠串起来的过程可以理解为管理，从业人员就是管理人员，那谁的价值大呢？不好说，只能说价值都很大。
之所以大家觉得技术人员价值更大是因为技术是可以感知的，比较直观的，可以数据化的，但是管理就是典型的务虚，看不见摸不着的，但很多关键时候，一个组织的发展的核心力量恰恰是这种看不见摸不着的东西，典型的例子就是微软这两年的重新崛起，并不是靠技术创新，而是管理战略的变化。
还有一点很多人不愿意承认，一个优秀的管理人员的稀有程度，比技术人员要高。不要说很优秀了，像沟通协调统筹执行安排这种事情，其实大部分人是不擅长的，做的好的更是寥寥无几。100人中，可能20个人可以成为不错的各行各业技术人员，但能成为不错的综合管理人员的，可能只有5个人。管理同时也是一门科学，是博大精深学无止境的，绝不是很多人想得拍马溜须两面三刀欺上瞒下见人说人话见鬼说鬼话那样。
再举一个类似可口可乐那样的例子，如果一个企业突然技术人员全部流失了，这个企业会陷入低谷，但可以凭借稳定强大的管理走出低谷，重新做好HR工作就是，当然肯定会遇到困难，但绝不是致命的。但如果管理组织没了，只剩技术人员，这个企业就完蛋了，技术人员也只能作鸟兽散寻下家去了。
因为最终决定你多少钱的那个人是搞管理的，当然就要给自己多发钱。
这要看你怎么个搞管理法。
如果你是CTO，那你的管理是定技术路线，安排开发方向，委任合适的高级技术人员，你收入高，正常。
如果你是方案架构师，那你的管理是制定合适的stack，切割分配系统开发组件给各个小组，协调小组带头人制定开发计划，你收入高，正常。
如果你是技术首席和小组带头人，你的管理是CICD，代码审核和开发规范，优化代码质量推广最佳实践，并在适当的时候给组员以技术指导。你收入高，正常。
如果你以上什么都不是，编码也不会，技术一窍不通技术人员说啥你两眼一抹黑，只勉强会在JIRA里拖拖卡片，你成天的工作就是发邮件给领导写进度报告（软件可以自动生成的那种但你一定要自己写），整天蹲在组员背后看他们有没有偷偷淘宝，去了多久时间的厕所，有没有按时打卡，扮演一个初中班主任的角色或者“中层管理”。那么对不起，你等死吧，裁员第一个轮到你，中年失业跳楼的也会是你。
