传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？
首先三支柱并不是全范围试用，一个企业必须有那么几个特征才能保证三支柱模型达到最优。第一、数据样本够大，比如说全集团在册2000人以上。足够多的人数是建立SSC的基础，没那么多人的话，SSC无从谈起，人
传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？首先三支柱并不是全范围试用，一个企业必须有那么几个特征才能保证三支柱模型达到最优。
第一、数据样本够大，比如说全集团在册2000人以上。
足够多的人数是建立SSC的基础，没那么多人的话，SSC无从谈起，人家各地自己就处理掉了，不需要花那么多钱去升级软件硬件，省钱省事是建立SSC的初衷，计算处理1万人的社保清册和100人的社保清册，在成本上没有太大差距，就这么个因素。
第二、区域分布足够广大，比如全国具备17个完全不同概念的独立核算部门（即事业部或者项目部）
即具备不同业务特点和环境特征的独立经营实体，是HRBP的基础。就是说各项目的需求完全不同，解决同一问题时各项目在毛利、成本和效率方面也各有差异，那么就需要有对接业务和HR两方面的专业人员从中协调，解决业务中的HR问题，这是BP的基本价值。
第三、业务具备可复制性，比如说施工建设、软件开发、技术研发及一切具备SOP的业务。
只有能够建立sop模型，才存在COE。COE的价值就是从过往的经验及现实的理论模型中寻找出长期收益最高的业务模式，通过对模式的研究和探索建设起企业的HR通用作业协议，以指导新人及新业务的开展。单次项目及未成熟的业务中无法运用COE模式，一般只能前驻BP来总结经验，形成案例指导。
目前看来，三支柱模式应用最成功的还是在项目制的企业里，咨询服务、施工建设是最典型的，其次就是多元化大型集团公司的各个事业部，这实际是一种向下的分权和解放，上面的那些条件不满足的话，还不如人家直线下来一个人力资源部的执行力强、收益率高。
实际上，在这些复杂的企业里，老板更多是一个客户而不是上司，他已经没有能力对这么庞大的业务领域提出全方位的指导性意见了，COE就是一个向客户提供解决方案的智囊机构，它的权力更多的是来自于老板的信任和托付，你要说前途上，我觉得蛮难说的，也不必望着这么高大上的东西羡慕，这就好比政府机关里面的领导秘书，他能混到什么程度关键不在于他本人，而在于他的眼光如何。
而BP呢，我觉得拖拉机的理解和我的不太一样。我对BP的理解的关键在于我认为BP不是为了解决业务部门的问题，而是业务过程中的问题，或者说任何一个业务开展的过程中，本身就内含着一定量的HR的工作，也不是人们说的“你要对业务了如指掌”那种程度，能对业务了如指掌的人不如直接去干业务，赚的还能多点，也不要想的太复杂，人际关系是任何一个组织内固有的一种关系，没有那么盘根错节，也产生不了太大的影响，企业是一心只为赚钱而存在的组织，不要在意太多不重要的指端末节。但BP业务现在开展的其实并不顺利，原因是很多企业的COE还没有认识到自己只是作为企业里的内部咨询承包商，不能够行驶实质性的控制权，否则BP将没有任何价值。在这种现状下，更多的是需要思想的转变和权力的继续下放，最简单的案例就是华为任总所说的“开火权下放到一线”。在这个意义上讲，BP的前途光明，但道路必定是曲折。我经常被邀请类似“BP和业务部门上司怎么处理关系”之类的问题，这完全是生手问的。干过的人都知道，业务部门不是问题，他们不是敌人而是战友伙伴，而BP最大的敌人是COE的傲慢。
SSC，题主想要知道的核心内容。有没有前途？
答：当然有前途。
作为年轻人来说，SSC的锻炼作为职业生涯的开始是最有价值的。
会计就一定会做报表，资产负债表和现金流量表先做个两年才算是入了门的会计。
HR也一样，人员基础结构、基础信息、薪资结构和年报是HR业务的基础。
特别如果你的OFFER来自那些有良好SSC基础的大型企业，这种经历简直是财富。比如说联想、华为、富士康这样好几万人的大型企业，涉及到设计、研发、制造、物流、销售等产业链条，它们的人员结构和薪资结构本身就代表了某个地区、某个行业的薪资水平，是具备标定作用的数据。
富士康在郑州开厂了以后，郑州市的普工价格就必须达到富士康标准，才能在劳动力市场中有优势。
华为在海外的薪资水平和政策直接锚定了所有想要赴海外的通信企业，现在魅族、小米和传音等再海外比较吃的开的企业基本是直接写上参照华为薪酬体系的。
所以SSC的发展方向其实很明显，数据的处理分析以及劳动经济学的实际应用，更久远的未来，很明显的是将会发展处很多专业的大型SSC企业（现在已经有雏形了），他们通过更大的数据量，可以进行更多更详细、复杂的数据，甚至可以达到短期预测未来的程度，可以为个人、企业甚至国家层面上的战略决策提供数据支持和咨询。
当然要达到这个层次，是有很长的论要走的，无论是对于行业还是个人。
就目前题主关心的问题来说，有明显的两个方向，一是数据挖掘方向，通过长时间的实践建立你的理论模型，如果这个模型和上级的想法一致，那么有很大可能在SSC方向上有很好的发展。
而是流程挖掘，SSC作为企业运行的基础部门，很多业务流程会在事物和资料上留有痕迹，通过对流程痕迹的挖掘，可以实现你对本企业大业务流程的一个了解，如果你对企业各流程的了解够深了，那么BP和COE方向上的发展会有个很好的基础，但是这些都不会像数据挖掘一样形成固有优势了。
从我个人来说，我走的第二条路，转BP的过程还是有一个摸索过程的，不是那么顺利，但好处就是我挖掘出来的东西，足够我今天可以讲出这些东西来了。
希望有帮助。
第一、数据样本够大，比如说全集团在册2000人以上。
足够多的人数是建立SSC的基础，没那么多人的话，SSC无从谈起，人家各地自己就处理掉了，不需要花那么多钱去升级软件硬件，省钱省事是建立SSC的初衷，计算处理1万人的社保清册和100人的社保清册，在成本上没有太大差距，就这么个因素。
第二、区域分布足够广大，比如全国具备17个完全不同概念的独立核算部门（即事业部或者项目部）
即具备不同业务特点和环境特征的独立经营实体，是HRBP的基础。就是说各项目的需求完全不同，解决同一问题时各项目在毛利、成本和效率方面也各有差异，那么就需要有对接业务和HR两方面的专业人员从中协调，解决业务中的HR问题，这是BP的基本价值。
第三、业务具备可复制性，比如说施工建设、软件开发、技术研发及一切具备SOP的业务。
只有能够建立sop模型，才存在COE。COE的价值就是从过往的经验及现实的理论模型中寻找出长期收益最高的业务模式，通过对模式的研究和探索建设起企业的HR通用作业协议，以指导新人及新业务的开展。单次项目及未成熟的业务中无法运用COE模式，一般只能前驻BP来总结经验，形成案例指导。
目前看来，三支柱模式应用最成功的还是在项目制的企业里，咨询服务、施工建设是最典型的，其次就是多元化大型集团公司的各个事业部，这实际是一种向下的分权和解放，上面的那些条件不满足的话，还不如人家直线下来一个人力资源部的执行力强、收益率高。
实际上，在这些复杂的企业里，老板更多是一个客户而不是上司，他已经没有能力对这么庞大的业务领域提出全方位的指导性意见了，COE就是一个向客户提供解决方案的智囊机构，它的权力更多的是来自于老板的信任和托付，你要说前途上，我觉得蛮难说的，也不必望着这么高大上的东西羡慕，这就好比政府机关里面的领导秘书，他能混到什么程度关键不在于他本人，而在于他的眼光如何。
而BP呢，我觉得拖拉机的理解和我的不太一样。我对BP的理解的关键在于我认为BP不是为了解决业务部门的问题，而是业务过程中的问题，或者说任何一个业务开展的过程中，本身就内含着一定量的HR的工作，也不是人们说的“你要对业务了如指掌”那种程度，能对业务了如指掌的人不如直接去干业务，赚的还能多点，也不要想的太复杂，人际关系是任何一个组织内固有的一种关系，没有那么盘根错节，也产生不了太大的影响，企业是一心只为赚钱而存在的组织，不要在意太多不重要的指端末节。但BP业务现在开展的其实并不顺利，原因是很多企业的COE还没有认识到自己只是作为企业里的内部咨询承包商，不能够行驶实质性的控制权，否则BP将没有任何价值。在这种现状下，更多的是需要思想的转变和权力的继续下放，最简单的案例就是华为任总所说的“开火权下放到一线”。在这个意义上讲，BP的前途光明，但道路必定是曲折。我经常被邀请类似“BP和业务部门上司怎么处理关系”之类的问题，这完全是生手问的。干过的人都知道，业务部门不是问题，他们不是敌人而是战友伙伴，而BP最大的敌人是COE的傲慢。
SSC，题主想要知道的核心内容。有没有前途？
答：当然有前途。
作为年轻人来说，SSC的锻炼作为职业生涯的开始是最有价值的。
会计就一定会做报表，资产负债表和现金流量表先做个两年才算是入了门的会计。
HR也一样，人员基础结构、基础信息、薪资结构和年报是HR业务的基础。
特别如果你的OFFER来自那些有良好SSC基础的大型企业，这种经历简直是财富。比如说联想、华为、富士康这样好几万人的大型企业，涉及到设计、研发、制造、物流、销售等产业链条，它们的人员结构和薪资结构本身就代表了某个地区、某个行业的薪资水平，是具备标定作用的数据。
富士康在郑州开厂了以后，郑州市的普工价格就必须达到富士康标准，才能在劳动力市场中有优势。
华为在海外的薪资水平和政策直接锚定了所有想要赴海外的通信企业，现在魅族、小米和传音等再海外比较吃的开的企业基本是直接写上参照华为薪酬体系的。
所以SSC的发展方向其实很明显，数据的处理分析以及劳动经济学的实际应用，更久远的未来，很明显的是将会发展处很多专业的大型SSC企业（现在已经有雏形了），他们通过更大的数据量，可以进行更多更详细、复杂的数据，甚至可以达到短期预测未来的程度，可以为个人、企业甚至国家层面上的战略决策提供数据支持和咨询。
当然要达到这个层次，是有很长的论要走的，无论是对于行业还是个人。
就目前题主关心的问题来说，有明显的两个方向，一是数据挖掘方向，通过长时间的实践建立你的理论模型，如果这个模型和上级的想法一致，那么有很大可能在SSC方向上有很好的发展。
而是流程挖掘，SSC作为企业运行的基础部门，很多业务流程会在事物和资料上留有痕迹，通过对流程痕迹的挖掘，可以实现你对本企业大业务流程的一个了解，如果你对企业各流程的了解够深了，那么BP和COE方向上的发展会有个很好的基础，但是这些都不会像数据挖掘一样形成固有优势了。
从我个人来说，我走的第二条路，转BP的过程还是有一个摸索过程的，不是那么顺利，但好处就是我挖掘出来的东西，足够我今天可以讲出这些东西来了。
希望有帮助。
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