对于传统企业，搞电子商务让他们感觉更累，累在哪里？
传统企业也分很多种，家家有本难念的经。说一下个人了解的保险行业电商化趋势，从2000年后各家公司都已经逐渐开始设立自己的网站，慢慢推出相关的服务，自2008年以来电销、网销、在线服务等电商化步伐明显加
对于传统企业，搞电子商务让他们感觉更累，累在哪里？ 传统企业也分很多种，家家有本难念的经。
说一下个人了解的保险行业电商化趋势，从2000年后各家公司都已经逐渐开始设立自己的网站，慢慢推出相关的服务，自2008年以来电销、网销、在线服务等电商化步伐明显加快。
目前较大的保险公司比如国寿、人保、平安、太保以及泰康、阳光等新兴公司都越来越重视保险电子商务的发展。比如对于更多网销险种的开发与推出，比如对于SEM等新兴营销方式的重视，比如对于保单查询等在线功能的完善，比如对于微博等新兴媒介的投入等。
但不可否认的是，各家公司在发展保险电子商务的过程中，都没有完全放开，这里面有几个限制：
1、行业监管问题：保险本质就是为社会平滑风险的，是一个社会的稳定器，发展新型业务具有一些天然的潜在风险，这是监管机构不愿意看到的，所以一些相应的支持政策迟迟不能落位；
2、渠道冲突问题：传统的保险行业包括个险（营销员）渠道、银保（银行代理）渠道、团险渠道，保险电商化催生了电销、网销两个新渠道，这里面就牵扯到渠道利益冲突的问题，任何传统行业公司都不会为了小弟而牺牲大哥的利益；
3、团队能力问题：对于外行领导内行的团队，大家都是不愿意加入的，如果领导在其位不谋其政，从谏如流还可以，但如果外行领导处处指手画脚的话项目开展就很困难了。而且多数传统保险公司较为保守，很少从电商企业引进人才，或者说总想让电商专业人士按照保险行业的逻辑来工作；
4、资源整合的问题：即使领导有一定的决心发展电子商务，但是未必这种决心足够坚决，大boss常常希望手下在有一定资源的情况下自己摸索，创出新局面。这就导致了企业内部其他部门对一些事情阳奉阴违，使得相关摸索的部门处处受限，没有其他部门的支持和协助，没有有效的资源整合，孤军奋战，最后发现自己会死得很难看。
5、大boss的支持问题：任何企业如果大boss要坐神马事情，即使战略上是错误的，企业都会有较好的执行力，因为所有部门和员工的绩效和玛尼都是和自身执行力息息相关。反之，大boss不很支持甚至保持谨慎态度的话，基本上创新就会被扼杀，因为不犯错误对于多数人来讲比创新收益更大，风险更小。
不知不觉说多了，就到这里吧····· 1)领导不懂行，导致请不到懂行的人带队，或者懂行的进来后没有强有力的授权。
2）接着就是原有的团队很迷茫，利益啊，关系啊，产品定位啊，技术方向啊，要学习很多东西，可是成果遥遥无期，迅速开发出原型的可能性很低。
3）团队建设的周期，人员学习的周期，甚至利益平衡的周期，都是不可控的。
最好的办法是收购一个完整的企业，然后做纯内容的整合，不做任何的干涉，原有企业和新收购企业只是合作关系而不能做成从属关系。大多数情况下要避免从零开始制造一个电商企业。 无非两种累：
一是外部环境给的累，老板不懂电商，又没决心放权给懂电商空降兵，上面下面都累；好不容易老板摸清点电商门了结果主流传统情况业绩一好转又成无人搭理的私生子了。
二是内部协调给的累，老板不懂电商，决心放权放钱，但传统销售部门、甚至采购、物流不合作，甚至不停的下拌子，新来的空降兵老大和他们最多平级甚至更低终场对射结果是1：N，结果无非急速自杀和慢性自杀。
前者累的轰轰烈烈、值得；后者累的悄无声息，憋屈。（以上为个人外贸转内销经验，但想电商差不多吧，谁也革不谁的命） 1、没有找准公司搞电子商务的目的和目标，导致方向不明，折腾来折腾去，看不到效果，不得不累；
2、团队的问题。电子商务团队和传统企业在员工和管理上是不一样的，有的差别非常大，使用老一套去建立电子商务团队，不得不累。 我觉得主要有以下几个方面的原因：
1.意识问题，建设好的电子商务要求，企业的管理者和执行者都有一定的互联网意识和信息意识，这是传统企业比较缺乏的一点；
2.人才问题，实施好的电子商务必须有专门的电子商务人才，而传统企业一般来说没有这方面的人才，也比较不容易找到这方面的人才，即使找到了，观念的差异还是会阻碍电子商务的实施；
3.利益问题，传统企业的理念和模式与电子商务的理念和模式的差异主动了两套模式下的利益关系会不一样，传统企业实施电子商务必然会触及到一些人甚至是很大一部分人的利益，这某种程度上是最大的问题了，涉及到利益了，反弹也就大了。。。。 1.有钱使不出
2.有钱招不到人
3.出钱没效果
4.产能成果微小
都可以拖累传统企业老板的斗志 我来说说累这事
1，一个原有的业态，做了好多年的，去转变思想，打破很多东西，这很累，很难。
2，做事想明白，这个事情要想明白很难。
3，做事要人，人？另外一个行业的，或者本行业的人，搭伙做事，合作，难，累。
4，事情开始做了，系统的对接，传统的供应链对接，都是全新和不一样的，难，累。
5，财务？花钱，又是一个头疼的事情。
6，开始了，上线了，也咬着牙弄了。效果呢？？？累
7，好点了，规模有点了，要大花钱了，怎么花，怎么弄，电商和资本市场和互联网完全是另外的事情，累。
1-7
估计很多走到4就挂了。
还有在2-3阶段就杯具了。然后到7就是大杯具了。
传统做电商，伤不起呀。 十三年前曾经在康师傅方便面工作过，做最底层的销售代表；
1、传统行业产供销的整个信息链很长，反应非常慢，电子商务领域信息链明显缩短，速度明显快很多 ，所以电子商务领域在服装领域领域有机会，因为传统的服装企业在这方面有很明显的弱点可以攻击；凡是产品更新速度快的领域，传统企业都面临很大危机；
2、传统行业核心竞争其实是终端的有效出货，信息快速传递，这方面人大包政老师深度分销在国内应用有很多成功案例：家电、通讯、食品、快消等；
3、传统行业要进入电商，需要有具备非常具有学习力的行业资深人士，复合型人才是最需要的，这方面人才太稀缺了。 这是一个非常好的问题，也是目前众多传统行业面对互联网和电子商务大潮最难以解决的问题。
1. 传统企业为什么觉得搞电子商务更累？最重要的一个原因就是：他们不肯放弃他们已经习惯了多年的所谓运营经验！
举个简单的例子吧。传统的旅行社很早就启动了他们的电子商务进程，仅我了解的就有1997年启动的“中国假日旅游网”（1999年被国旅收购）、1999年由中青旅做的“中青旅在线”以及由中旅做的“华夏旅游网”，但他们的结果是一样的，投入了很多资金、人力，最后公司关门。原因是什么？就是因为他们想把他们已经习惯了的线下那套经营模式搬到网络上来，如“网上旅游超市”，其实就是把线下的旅游集散中心模式搬到了网上，其经营模式并没有得到任何改变。而携程们则成功了。成功的原因是什么？是因为携程们不懂“旅游”！他们按照普通消费者的需求设计网站（因为他们自己就是旅行者），把传统旅行社的“组团、线路”模式打散为机票、酒店或者是自由行Package。携程们没有拿线路当产品，而是把线路中的各个因素独立开来，形成一个个的标准化产品，这是电子商务做大规模的必要前提！
2. 传统企业搞电子商务觉得更累的第二个原因就是：他们并不真正了解什么是真正的电子商务，更不知道电子商务的主要精神是什么？
电子商务绝对不是表面上大家看到的通过互联网销售商品那么简单，也并不是所有的行业都可以做电子商务。一般而言，适合做电子商务的行业具有以下基本特征：销售的产品或服务相对标准化。例如，书籍、音像制品、大路服装（鞋子、衬衫、T-Shirt等）、酒店客房（星级是最好的产品规范）、机票（舱位就是机票的产品规范）、家电等。它们的共同特点是，产品都有一个清晰、被认可的标准或规范；
3. 传统企业搞电子商务觉得更累的第三个原因是：技术力量缺乏。
电子商务平台需要有一个更新及时的产品数据库、客户数据库、产品检索手段，以及强大的后台销售服务支持系统。别说实施这样的系统，就是设计一个基本的系统结构，对传统行业而言就几乎是一个难以完成的任务。原因在于，他们过去没有这样的人才积累。因为他们认为不需要这样的人才 储备，即使过去曾经有这样的人才，也早就辞职了，因为环境不适合他们的发展。
4. 传统企业搞电子商务觉得更累的第四个原因是：运营理念落后、保守。
电子商务的运营与传统行业习惯了的运营方式有本质的区别与不同。例如，电子商务注重客户数据的积累、新销售渠道的开发以及不间断的优质客户服务，同时更注重网络营销和客户体验。传统企业的管理者与决策者并不了解这些理念，更谈不上在企业运营过程中运用这些现代企业经营理念管理和运营企业、服务客户。试想一下，一个连企业邮箱都没有的所谓电子商务企业能做好电子商务吗？
以上论点，仅代表个人的粗浅认识，欢迎拍砖！
最难的是坚持和执行。想法都有，关键是如何带领团队把想法执行到位！ 以个人的理解，同样是种田，传统业务操作好比是农民种田，按照经验，育种，插秧，施肥，收割。可能有些标准，但主要是靠经验模型。使用的工具，或者是人，或者是牛，或者是小型机械。而电子分销，就如同是经营一个农场，那应该是规模运营了，应该更讲究科学，使用的工具也应该是机械了。虽然都是种地，希望有好收成，但思想和方式那是决然不同的。让一个农民去当农场主，那一定是让他困惑的，同样，让一个农场主去像个农民种地，也一定是要让他晕倒的。我当过农民，现在也算是个农场主，一点想法，共分享，见笑了。 2004年是看到一篇文章，说美国电子商务市场的规模有xxx亿美元，其中B2B占了90%多，当时就觉得很奇怪，为什么B2B会占这么高？仔细查看数据表，原来第一名是GE，其他几个都是世界500强。我打开GE的网站，死活没有找到GE的灯泡、飞机引擎、塑料袋多少钱？金融贷款多少利息？后来看《韦尔奇自传》，看到建立了一套供应商的在线信息系统，最后产生了xxx亿元的效益。这时候才隐隐约约觉得，电子商务不是指一个网站。
2007年认识一个做小项目的朋友，他苦于项目的频繁变更（这可是项目管理上的大难题啊，巨无霸的国企都会在阿拉伯为此巨额亏损），搭建了一个简单的客户在线项目沟通系统，一下子将工期缩短了一半，成本也减少了一半，苦于销售不利，业绩只增长了一倍。如果这也是电子商务的一个领域，国内在电子商务上成功的企业还是不少的。这个朋友就为不少知名公司搭建过各种用途的在线平台，而且后续跟踪是成功了，极大的推动了上述企业的经济效益。
今年遇到一个长者，他想在集团开拓电子商务。这个集团规模不小，在不少领域居于国内出口前3名，主要的营销策略是国际展览会，主要市场在欧洲和非洲。我的建议是找到优秀的电商人员，先从阿里巴巴等渠道开始，第一步先用电子商务推动渠道建设。但设想这个太小，恐怕很难如董事会法眼。谈到最后谈的是做一个大型的专业社区，目标的确足够大，但是我不知道继续说什么。
前面的朋友谈到了农民和农场主的关系，一针见血。不管是电子商务还是其他什么东西，跨度太大时，一定操作的难度要大的、失败的概率要大的。同样的问题，15年前在信息化领域也有无数人问。那些从电算化、CRM、进销存尝到甜头的企业，会更容易理解什么是ERP。如果传统企业采取内部投资的方式，想直接做一个京东、当当，这个难度的确有点大。 我觉得传统企业，尤其是中国的传统企业，总是抱住既有的完善成熟的官僚体制去管理这一新兴事物，结果导致其电子商务也十分僵化，电子商务讲究的就是快捷高效，如果还是用老一套去管理必然会很难适从。其次，网络作为一个极度开放的场所，国内长期以来的供求双方信息不对称导致了传统企业对于自身信息公开的恐慌，他们不愿意去把自己的信息放到网上或者不知道该放什么信息到网上，这也就造成了他们的纠结。最后一点是由于整个IT行业对于传统行业而言还是太新了，人们总是会对不了解的东西心怀畏惧和神秘感，举例来说，一个从来只用现金消费，只有存折连银行卡都没有的企业老板，他能理解网上支付吗？他敢在网上收钱吗？ 本人在传统行业多年，也非常关注互联网，我有几点想法,不太成熟与大家讨论讨论:
1、互联网相对于传统企业的发展还处于进一步认识的状态，所以还需要加大探索的力度。
电子商务的概念提出到现在也不过十几年的时间,而传统行业则经历了几十年甚至上百年的演变,所以而这需要磨合.从我的角度来看,现在企业转型电子商务已经是一种不可逆转的趋势,但是如何成功或者为何失败这是一个很大的课题没有正确答案,我总结出以下三种我认为的企业电子商务类型，仅供参考:
a、平台型电子商务企业。代表：ebay、淘宝、阿里巴巴等。不管是b2b还是b2c还是c2c，这些网站的特点都是以创建平台，让传统企业在其平台上开店，然后实现盈利的。这种电子商务企业一般不好模精品，而且持续投入较大。十年前左右，出现了一批这样的网站，如通途、美商等，后来全部死掉。事实证明，最后能存活下来的网站并不多，而且逐渐的形成了寡头。在这里我还发现了一个有趣的事情，此类平台上运行的传统企业，很多都是个人或者小公司，大的企业很少在这些平台上能够盈利赚钱，大企业在这些平台上只是一个补充形式，传统的销售渠道还是那些企业的重点。
b、品牌性的行业电商互联网企业。代表：京东、vancl、ctrip、中国煤炭交易网等。我之所以把他们单独列出来是因为，首先他们是互联网企业，其次他们是一个专注于某行业产品销售的互联网企业。这类网站的崛起其实给我了一个新的思路。要知道在电子商务浪潮的初期，死了多少“前辈”（8848、E国等），一度我都认为此种模式是行不通的，但是今天看不但行得通而且大有可为！虽然前景光明，但是此类网站仍然未必适合传统行业涉足，因为互联网运营和传统企业运营在管理的思维方式和融合性上有很多的不同。互联网企业得很多核心资源是：技术、创新、体验等，而传统企业很多的核心资源是：渠道、市场、人员管理、企业文化等等，总之，我认为类似凡客这样的专业网站传统行业很难模精品。
c、传统行业企业做电子商务。代表：国美、苏宁等。很可喜的看到很多传统企业已经看到了血腥味，他们知道如果不做点什么可能明天遭殃的就是自己，所以他们行动了。现在很多传统行业的企业都在做电子商务，很多都不成功，其原因相当复杂。我认为核心的原因是老板的因素！很多企业在做电子商务的时候都在想只要投入一定的人力物力和财力就能把电子商务做好，但是由于不长期关注和没有决心，所以就会导致根本无法和专业的电子商务网站进行抗衡，我认为这是传统行业做不好电子商务的主要原因，也是致命原因！
总结一下上面的话，a模式是靠平台的海量用户赚钱，b模式是靠专业行业和互联网技术结合然后通过好的产品、方便快捷的方式和完备的服务赚钱，c模式是通过增加一种新的销售渠道或者新服务赚钱。在现阶段，我个人比较看好的是b模式，a太难复制成功机率也很小，c的成功可能性是有的，但是要突破重重阻碍（特别是来自内部），如果我是传统企业的老总，我会义无反顾的成立一个新公司然后让它按照b模式来进行运营。
2、传统行业和互联网企业在运营模式上的差异太大
互联网企业很少在创业的前两三年想过盈利这件事情，更重要的还是要占领某一市场领域。这样互联网企业就会通过资本的力量迅速做大。而传统企业用比较贴切的话讲就是习惯了滚雪球的方式进行运营，从开始最低限就是要持平，如果陪太多的钱，传统企业的管理者就要衡量金牛产品和创新产品之间的关系，这样一来，传统企业的互联网部门的投入就会受到限制。我认为此因素也是导致传统行业在电商模式上举步维艰的重要原因。
3、传统行业在电商方面不知从何入手也是非常重要的一个原因
很多传统行业企业由于对互联网了解的匮乏，并不知道如何入手电子商务。所以通常的办法就是模精品行业里面做的好的电子商务网站，但是这样的结果必然导致上面2的情况的出现，几乎成功几率很低！所以我本人并不看好国美、苏宁这些企业做电子商务。传统企业的优势是了解行业并有着多年的行业资源和经验，但是劣势也明显，那就是过度的依赖传统模式，由于传统化管理的根深蒂固导致创新和项目推进举步维艰，而且传统行业需要的不仅仅是底层的技术人员，更重要的是高层的了解互联网和传统行业的复合型人才。如果传统行业做电子商务首先就要弄清楚自己为什么要弄电子商务，另外还要搞清楚现阶段应该从那个模块入手，这两个问题简单也不简单，只有对自己的情况分析清楚，才能有的放矢的去做“电子商务”，而不是现在的防御性的去模精品行业内已经做的很好的互联网电商网站，这样的做法很显然是很难成功的。
杂家杂谈，不太专业，有不足之处请各位海涵！ 其实问题大家都看到了。如何解决才是所有传统企业关心的问题。 我想说传统企业如果完成了所谓的“试水”，首要的考虑就是把电商业务剥离出来，通过独立的电商公司（子公司或者事业部）来运作。在资金、产品线、仓储、已有媒介资源、可控传统渠道（直营店）、已有客户数据库（CRM）上给予最大的支持。 1. 团队leader要找到合适的人放手给他权利，让他承担应有的指标 2.为电商独立备仓，有完全可支配的产品，不要拿大仓和虚仓来玩他们，今天有满仓的货明天发现全出掉了。卖了1000单退了500单。3.确立好线上线下的产品关系，无论是销仓货或者专供必须有一个不需要扯皮的方案。不要等实施过程中出现反复。4.明确线上线下的权利划分。对于敢于窜货到网上的代理商必须实现收编或者干掉，同样规范线上代理商的服务范围。 首先要明确的是 电子商务 是厂家直接对消费者（绝大多数厂家如此） 而传统模式是厂家对经销商
第一 这就涉及到一个 管理面有多大，如果是对经销商1对1000就是一个很大的厂家 而放到电子商务 可能是1对1千万 这在很多传统企业 都是一个巨大的挑战
第二 价格的控制 窜货 是对厂家价格体系的巨大破坏，你搞电子商务，首先面对的是传统渠道的反对，如果传统渠道一般，反而电子商务可能成功，置于死地而后生。而如果传统渠道一年有1亿以上的销售额，你说你敢不敢动传统渠道。电子商务，现在比拼的无非就是价格，除此以外，几乎没有任何特别的服务。消费者都已经习惯了在传统渠道试用、试穿、试吃、试玩以后，在网络上找最低价产品，所以电子商务就是一个价格体系的破坏者。
其他的，什么人员、库存、发货等等，都是浮云，干过传统行业的人，这算个毛！
首先来自于“理想与现实”的冲突。
以零售行业为例，传统企业面对快速成长的B2C网络销售，倍感压力的同时又表现的不服气，“我们拥有强大的渠道资源、销售经验、服务水平，如果做电商，一定可以打败那些IT电商公司”。然而一旦涉足电商才发现，非店面营销，网络推广，终端物流都是自己不擅长的，有劲儿使不上的感觉。
其次缺少挑战自我的决心和勇气。
电子商务本质是对传统零售模式的挑战，一旦涉足必然在商品品类，采购模式，价格策略等方面与传统部分产生冲突，左右为难。很多传统企业采取的是一套资源面对两种模式的体制，更加剧了体制上的冲突。偏向电商，会对持续的业绩压力有影响；偏向传统部分，电商永远起不来，董事会对CEO持续的业绩要求，逼迫他只能更多采取短期行为。
同样在运营层面冲突也是不可避免的，传统部分有自身的KPI，不会主动承担企业战略创新的义务，一旦发生矛盾冲突，自我保护意识非常强，导致电商部分步履维艰。
人才的矛盾更多体现在文化冲突，不错，只要花大价钱传统企业同样可以引入电商专业人才。但能否留的住，发挥出作用，就要看文化的融合。但这恰恰是最难的，互联网电商更讲创新文化，因为一切都是新的；而传统企业更讲“规范”，已经实践10几年甚至几十年的东西，你先照着做吧。文化上的冲突不适应，导致很多高仿电商人才在传统企业难以生存。
传统体制下的创新，其实是一件很难的事情，既要有高瞻远瞩的战略决策能力，更要有灵活的运营机制，难，但并不等于不可能。
关于这个问题，有人说是传统企业不懂电商，有人说是传统企业固执己见不思进取，也有人说传统企业技术力量不够，看这些回答者，多是电商从业人员，互联网高手，但是对于传统企业的电商起步，我想说，并不全是这样的，甚至，重点并不是如此；
个人认为主要原因是：
一、传统企业需要优化出一个新的结构审批体系来配合电商渠道的跟进。因为互联网的速度一向更新迅速，无论是营销手法，画面呈现，还是一些销售的更新，数据的更新，从产品的开发等，所需要一个高效流程，传统企业因为行业特性，以及本身企业的安全机制问题，所以流程相对会比较长，且配合上的效率仍然不是特别高效。所以传统企业进入电商，需要的是从流程上就要有一个新式高效机制的培养；
二、在市场的规划上仍然犹豫未决。传统企业依据实体的特性，不少都已经完成了市场的大框架布局，渠道的架构，产品的划分，价格、形式等等等等，互联网等于一个新式的渠道，这个渠道与以往实体渠道的差异在于，这个渠道既独立又链接着其他渠道，同时这个渠道拥有很强的数据保留特性和数据调整特性，例如我们因为活动目的做过一次促销，则这个价格可能永远的保留在记录中，但是因为数据的传播不完整，所以可能只保留了价格最低价，而不会有活动的形式，目的等等数据表现出来，这对这项产品的实体渠道销售，以及网络渠道正常销售都将造成不小的影响；如此的特性让传统企业在于对网络渠道的进程变成迟迟无法定案，是开发新品牌做网络头军，还是现有品牌进行划分来填充网络渠道与实体渠道，是通过网络去做利润积累，还是通过网络做清仓布局，如果做这些对于实体渠道影响多大，需要如何去消除其中的不良影响，如何让各个渠道商能够合理共存，为企业的利润比例共同出力而不互相打压，这更是传统企业所担心的；
至于其他知友所提的传统企业观念陈旧不思进取等点，我想说的是：关于观念，这些传统企业所谓的传统并不是指他们就已经发展了多少千年多长的历史，不过是他们在传统渠道领域有较强势的地位以及所处的是传统的品类构成而已，而他们的发展也是近二十年之内的事情，也许他们一时没有确定如何发展，但并非不思进取；关于物流，他们拥有极大的实体网络，只要合理利用，随时可以转化成他们自己的仓储物流体系，这些体系并不比现在的专业物流公司的架构低多少；关于技术，目前每年有多少计算机互联网行业的新进技术人员产生，传统公司拥有最稳固最实战的营销观念培训基地，只要给他们时间，短时间内成就一批在技术在观念上都是精英的人才并不是问题；
电商说到底不外乎是商务的新型渠道罢了，本质就是商务，别轻视了这些在商务上已经有一定成就的传统企业大佬们，他们可不是吃素的！四个对于传统企业来说比较麻烦的地方
1.需要重新学会表达
在一个面对面交流更多的传统企业，网络的沟通是不见面的，如何把你的产品，工艺，技术的优势更清晰，更严谨的，通过各种微博，微信，声音，图像，文字，视觉技术传播平台传达给最终客户，还要稍微吹一点，还要预防对手的攻击，行程有效互动，让客户最终下单。想想头都大！
2.需要学会更多预判
需要预判数据，预判营销数值和收益，预判产品体验细节，预判全流程客户体验，预判对手，对每个预判拿出准备解决方案，包装打开是什么感觉，使用中会发生什么？客户会犯什么错误？怎么应对。嗯，想想头更大！
3.管理体系的控制
传统企业是线性，按部就班的经营，电商就是立体所见即所得的。是很容易立竿见影的，需要反应更快的，需要增加的细节很多，需要给运行人员更多权限，老板们放心不？需要老板们更快反应。老板们吃得消不？竞争又那么激烈！让大多想赚快钱，赚简单钱的老板头好大。
4.需要一个能思考全局的人
社会上能雇佣的专项人才还是有的，设计，推广，策划，客服，售后，储运等等，但开始要规划好定位，构架，考核，先投哪些，什么阶段该做什么事情，短平快要做什么，恒坚稳该怎么做？谁来做？请得到吗，请到的靠谱吗？嗯，头又大了一点！
怪不得很多上镜的老板头看起来好大！1、供应链 2、对电商市场的把握3、对电子商务人才的需求
说一下个人了解的保险行业电商化趋势，从2000年后各家公司都已经逐渐开始设立自己的网站，慢慢推出相关的服务，自2008年以来电销、网销、在线服务等电商化步伐明显加快。
目前较大的保险公司比如国寿、人保、平安、太保以及泰康、阳光等新兴公司都越来越重视保险电子商务的发展。比如对于更多网销险种的开发与推出，比如对于SEM等新兴营销方式的重视，比如对于保单查询等在线功能的完善，比如对于微博等新兴媒介的投入等。
但不可否认的是，各家公司在发展保险电子商务的过程中，都没有完全放开，这里面有几个限制：
1、行业监管问题：保险本质就是为社会平滑风险的，是一个社会的稳定器，发展新型业务具有一些天然的潜在风险，这是监管机构不愿意看到的，所以一些相应的支持政策迟迟不能落位；
2、渠道冲突问题：传统的保险行业包括个险（营销员）渠道、银保（银行代理）渠道、团险渠道，保险电商化催生了电销、网销两个新渠道，这里面就牵扯到渠道利益冲突的问题，任何传统行业公司都不会为了小弟而牺牲大哥的利益；
3、团队能力问题：对于外行领导内行的团队，大家都是不愿意加入的，如果领导在其位不谋其政，从谏如流还可以，但如果外行领导处处指手画脚的话项目开展就很困难了。而且多数传统保险公司较为保守，很少从电商企业引进人才，或者说总想让电商专业人士按照保险行业的逻辑来工作；
4、资源整合的问题：即使领导有一定的决心发展电子商务，但是未必这种决心足够坚决，大boss常常希望手下在有一定资源的情况下自己摸索，创出新局面。这就导致了企业内部其他部门对一些事情阳奉阴违，使得相关摸索的部门处处受限，没有其他部门的支持和协助，没有有效的资源整合，孤军奋战，最后发现自己会死得很难看。
5、大boss的支持问题：任何企业如果大boss要坐神马事情，即使战略上是错误的，企业都会有较好的执行力，因为所有部门和员工的绩效和玛尼都是和自身执行力息息相关。反之，大boss不很支持甚至保持谨慎态度的话，基本上创新就会被扼杀，因为不犯错误对于多数人来讲比创新收益更大，风险更小。
不知不觉说多了，就到这里吧····· 1)领导不懂行，导致请不到懂行的人带队，或者懂行的进来后没有强有力的授权。
2）接着就是原有的团队很迷茫，利益啊，关系啊，产品定位啊，技术方向啊，要学习很多东西，可是成果遥遥无期，迅速开发出原型的可能性很低。
3）团队建设的周期，人员学习的周期，甚至利益平衡的周期，都是不可控的。
最好的办法是收购一个完整的企业，然后做纯内容的整合，不做任何的干涉，原有企业和新收购企业只是合作关系而不能做成从属关系。大多数情况下要避免从零开始制造一个电商企业。 无非两种累：
一是外部环境给的累，老板不懂电商，又没决心放权给懂电商空降兵，上面下面都累；好不容易老板摸清点电商门了结果主流传统情况业绩一好转又成无人搭理的私生子了。
二是内部协调给的累，老板不懂电商，决心放权放钱，但传统销售部门、甚至采购、物流不合作，甚至不停的下拌子，新来的空降兵老大和他们最多平级甚至更低终场对射结果是1：N，结果无非急速自杀和慢性自杀。
前者累的轰轰烈烈、值得；后者累的悄无声息，憋屈。（以上为个人外贸转内销经验，但想电商差不多吧，谁也革不谁的命） 1、没有找准公司搞电子商务的目的和目标，导致方向不明，折腾来折腾去，看不到效果，不得不累；
2、团队的问题。电子商务团队和传统企业在员工和管理上是不一样的，有的差别非常大，使用老一套去建立电子商务团队，不得不累。 我觉得主要有以下几个方面的原因：
1.意识问题，建设好的电子商务要求，企业的管理者和执行者都有一定的互联网意识和信息意识，这是传统企业比较缺乏的一点；
2.人才问题，实施好的电子商务必须有专门的电子商务人才，而传统企业一般来说没有这方面的人才，也比较不容易找到这方面的人才，即使找到了，观念的差异还是会阻碍电子商务的实施；
3.利益问题，传统企业的理念和模式与电子商务的理念和模式的差异主动了两套模式下的利益关系会不一样，传统企业实施电子商务必然会触及到一些人甚至是很大一部分人的利益，这某种程度上是最大的问题了，涉及到利益了，反弹也就大了。。。。 1.有钱使不出
2.有钱招不到人
3.出钱没效果
4.产能成果微小
都可以拖累传统企业老板的斗志 我来说说累这事
1，一个原有的业态，做了好多年的，去转变思想，打破很多东西，这很累，很难。
2，做事想明白，这个事情要想明白很难。
3，做事要人，人？另外一个行业的，或者本行业的人，搭伙做事，合作，难，累。
4，事情开始做了，系统的对接，传统的供应链对接，都是全新和不一样的，难，累。
5，财务？花钱，又是一个头疼的事情。
6，开始了，上线了，也咬着牙弄了。效果呢？？？累
7，好点了，规模有点了，要大花钱了，怎么花，怎么弄，电商和资本市场和互联网完全是另外的事情，累。
1-7
估计很多走到4就挂了。
还有在2-3阶段就杯具了。然后到7就是大杯具了。
传统做电商，伤不起呀。 十三年前曾经在康师傅方便面工作过，做最底层的销售代表；
1、传统行业产供销的整个信息链很长，反应非常慢，电子商务领域信息链明显缩短，速度明显快很多 ，所以电子商务领域在服装领域领域有机会，因为传统的服装企业在这方面有很明显的弱点可以攻击；凡是产品更新速度快的领域，传统企业都面临很大危机；
2、传统行业核心竞争其实是终端的有效出货，信息快速传递，这方面人大包政老师深度分销在国内应用有很多成功案例：家电、通讯、食品、快消等；
3、传统行业要进入电商，需要有具备非常具有学习力的行业资深人士，复合型人才是最需要的，这方面人才太稀缺了。 这是一个非常好的问题，也是目前众多传统行业面对互联网和电子商务大潮最难以解决的问题。
1. 传统企业为什么觉得搞电子商务更累？最重要的一个原因就是：他们不肯放弃他们已经习惯了多年的所谓运营经验！
举个简单的例子吧。传统的旅行社很早就启动了他们的电子商务进程，仅我了解的就有1997年启动的“中国假日旅游网”（1999年被国旅收购）、1999年由中青旅做的“中青旅在线”以及由中旅做的“华夏旅游网”，但他们的结果是一样的，投入了很多资金、人力，最后公司关门。原因是什么？就是因为他们想把他们已经习惯了的线下那套经营模式搬到网络上来，如“网上旅游超市”，其实就是把线下的旅游集散中心模式搬到了网上，其经营模式并没有得到任何改变。而携程们则成功了。成功的原因是什么？是因为携程们不懂“旅游”！他们按照普通消费者的需求设计网站（因为他们自己就是旅行者），把传统旅行社的“组团、线路”模式打散为机票、酒店或者是自由行Package。携程们没有拿线路当产品，而是把线路中的各个因素独立开来，形成一个个的标准化产品，这是电子商务做大规模的必要前提！
2. 传统企业搞电子商务觉得更累的第二个原因就是：他们并不真正了解什么是真正的电子商务，更不知道电子商务的主要精神是什么？
电子商务绝对不是表面上大家看到的通过互联网销售商品那么简单，也并不是所有的行业都可以做电子商务。一般而言，适合做电子商务的行业具有以下基本特征：销售的产品或服务相对标准化。例如，书籍、音像制品、大路服装（鞋子、衬衫、T-Shirt等）、酒店客房（星级是最好的产品规范）、机票（舱位就是机票的产品规范）、家电等。它们的共同特点是，产品都有一个清晰、被认可的标准或规范；
3. 传统企业搞电子商务觉得更累的第三个原因是：技术力量缺乏。
电子商务平台需要有一个更新及时的产品数据库、客户数据库、产品检索手段，以及强大的后台销售服务支持系统。别说实施这样的系统，就是设计一个基本的系统结构，对传统行业而言就几乎是一个难以完成的任务。原因在于，他们过去没有这样的人才积累。因为他们认为不需要这样的人才 储备，即使过去曾经有这样的人才，也早就辞职了，因为环境不适合他们的发展。
4. 传统企业搞电子商务觉得更累的第四个原因是：运营理念落后、保守。
电子商务的运营与传统行业习惯了的运营方式有本质的区别与不同。例如，电子商务注重客户数据的积累、新销售渠道的开发以及不间断的优质客户服务，同时更注重网络营销和客户体验。传统企业的管理者与决策者并不了解这些理念，更谈不上在企业运营过程中运用这些现代企业经营理念管理和运营企业、服务客户。试想一下，一个连企业邮箱都没有的所谓电子商务企业能做好电子商务吗？
以上论点，仅代表个人的粗浅认识，欢迎拍砖！
最难的是坚持和执行。想法都有，关键是如何带领团队把想法执行到位！ 以个人的理解，同样是种田，传统业务操作好比是农民种田，按照经验，育种，插秧，施肥，收割。可能有些标准，但主要是靠经验模型。使用的工具，或者是人，或者是牛，或者是小型机械。而电子分销，就如同是经营一个农场，那应该是规模运营了，应该更讲究科学，使用的工具也应该是机械了。虽然都是种地，希望有好收成，但思想和方式那是决然不同的。让一个农民去当农场主，那一定是让他困惑的，同样，让一个农场主去像个农民种地，也一定是要让他晕倒的。我当过农民，现在也算是个农场主，一点想法，共分享，见笑了。 2004年是看到一篇文章，说美国电子商务市场的规模有xxx亿美元，其中B2B占了90%多，当时就觉得很奇怪，为什么B2B会占这么高？仔细查看数据表，原来第一名是GE，其他几个都是世界500强。我打开GE的网站，死活没有找到GE的灯泡、飞机引擎、塑料袋多少钱？金融贷款多少利息？后来看《韦尔奇自传》，看到建立了一套供应商的在线信息系统，最后产生了xxx亿元的效益。这时候才隐隐约约觉得，电子商务不是指一个网站。
2007年认识一个做小项目的朋友，他苦于项目的频繁变更（这可是项目管理上的大难题啊，巨无霸的国企都会在阿拉伯为此巨额亏损），搭建了一个简单的客户在线项目沟通系统，一下子将工期缩短了一半，成本也减少了一半，苦于销售不利，业绩只增长了一倍。如果这也是电子商务的一个领域，国内在电子商务上成功的企业还是不少的。这个朋友就为不少知名公司搭建过各种用途的在线平台，而且后续跟踪是成功了，极大的推动了上述企业的经济效益。
今年遇到一个长者，他想在集团开拓电子商务。这个集团规模不小，在不少领域居于国内出口前3名，主要的营销策略是国际展览会，主要市场在欧洲和非洲。我的建议是找到优秀的电商人员，先从阿里巴巴等渠道开始，第一步先用电子商务推动渠道建设。但设想这个太小，恐怕很难如董事会法眼。谈到最后谈的是做一个大型的专业社区，目标的确足够大，但是我不知道继续说什么。
前面的朋友谈到了农民和农场主的关系，一针见血。不管是电子商务还是其他什么东西，跨度太大时，一定操作的难度要大的、失败的概率要大的。同样的问题，15年前在信息化领域也有无数人问。那些从电算化、CRM、进销存尝到甜头的企业，会更容易理解什么是ERP。如果传统企业采取内部投资的方式，想直接做一个京东、当当，这个难度的确有点大。 我觉得传统企业，尤其是中国的传统企业，总是抱住既有的完善成熟的官僚体制去管理这一新兴事物，结果导致其电子商务也十分僵化，电子商务讲究的就是快捷高效，如果还是用老一套去管理必然会很难适从。其次，网络作为一个极度开放的场所，国内长期以来的供求双方信息不对称导致了传统企业对于自身信息公开的恐慌，他们不愿意去把自己的信息放到网上或者不知道该放什么信息到网上，这也就造成了他们的纠结。最后一点是由于整个IT行业对于传统行业而言还是太新了，人们总是会对不了解的东西心怀畏惧和神秘感，举例来说，一个从来只用现金消费，只有存折连银行卡都没有的企业老板，他能理解网上支付吗？他敢在网上收钱吗？ 本人在传统行业多年，也非常关注互联网，我有几点想法,不太成熟与大家讨论讨论:
1、互联网相对于传统企业的发展还处于进一步认识的状态，所以还需要加大探索的力度。
电子商务的概念提出到现在也不过十几年的时间,而传统行业则经历了几十年甚至上百年的演变,所以而这需要磨合.从我的角度来看,现在企业转型电子商务已经是一种不可逆转的趋势,但是如何成功或者为何失败这是一个很大的课题没有正确答案,我总结出以下三种我认为的企业电子商务类型，仅供参考:
a、平台型电子商务企业。代表：ebay、淘宝、阿里巴巴等。不管是b2b还是b2c还是c2c，这些网站的特点都是以创建平台，让传统企业在其平台上开店，然后实现盈利的。这种电子商务企业一般不好模精品，而且持续投入较大。十年前左右，出现了一批这样的网站，如通途、美商等，后来全部死掉。事实证明，最后能存活下来的网站并不多，而且逐渐的形成了寡头。在这里我还发现了一个有趣的事情，此类平台上运行的传统企业，很多都是个人或者小公司，大的企业很少在这些平台上能够盈利赚钱，大企业在这些平台上只是一个补充形式，传统的销售渠道还是那些企业的重点。
b、品牌性的行业电商互联网企业。代表：京东、vancl、ctrip、中国煤炭交易网等。我之所以把他们单独列出来是因为，首先他们是互联网企业，其次他们是一个专注于某行业产品销售的互联网企业。这类网站的崛起其实给我了一个新的思路。要知道在电子商务浪潮的初期，死了多少“前辈”（8848、E国等），一度我都认为此种模式是行不通的，但是今天看不但行得通而且大有可为！虽然前景光明，但是此类网站仍然未必适合传统行业涉足，因为互联网运营和传统企业运营在管理的思维方式和融合性上有很多的不同。互联网企业得很多核心资源是：技术、创新、体验等，而传统企业很多的核心资源是：渠道、市场、人员管理、企业文化等等，总之，我认为类似凡客这样的专业网站传统行业很难模精品。
c、传统行业企业做电子商务。代表：国美、苏宁等。很可喜的看到很多传统企业已经看到了血腥味，他们知道如果不做点什么可能明天遭殃的就是自己，所以他们行动了。现在很多传统行业的企业都在做电子商务，很多都不成功，其原因相当复杂。我认为核心的原因是老板的因素！很多企业在做电子商务的时候都在想只要投入一定的人力物力和财力就能把电子商务做好，但是由于不长期关注和没有决心，所以就会导致根本无法和专业的电子商务网站进行抗衡，我认为这是传统行业做不好电子商务的主要原因，也是致命原因！
总结一下上面的话，a模式是靠平台的海量用户赚钱，b模式是靠专业行业和互联网技术结合然后通过好的产品、方便快捷的方式和完备的服务赚钱，c模式是通过增加一种新的销售渠道或者新服务赚钱。在现阶段，我个人比较看好的是b模式，a太难复制成功机率也很小，c的成功可能性是有的，但是要突破重重阻碍（特别是来自内部），如果我是传统企业的老总，我会义无反顾的成立一个新公司然后让它按照b模式来进行运营。
2、传统行业和互联网企业在运营模式上的差异太大
互联网企业很少在创业的前两三年想过盈利这件事情，更重要的还是要占领某一市场领域。这样互联网企业就会通过资本的力量迅速做大。而传统企业用比较贴切的话讲就是习惯了滚雪球的方式进行运营，从开始最低限就是要持平，如果陪太多的钱，传统企业的管理者就要衡量金牛产品和创新产品之间的关系，这样一来，传统企业的互联网部门的投入就会受到限制。我认为此因素也是导致传统行业在电商模式上举步维艰的重要原因。
3、传统行业在电商方面不知从何入手也是非常重要的一个原因
很多传统行业企业由于对互联网了解的匮乏，并不知道如何入手电子商务。所以通常的办法就是模精品行业里面做的好的电子商务网站，但是这样的结果必然导致上面2的情况的出现，几乎成功几率很低！所以我本人并不看好国美、苏宁这些企业做电子商务。传统企业的优势是了解行业并有着多年的行业资源和经验，但是劣势也明显，那就是过度的依赖传统模式，由于传统化管理的根深蒂固导致创新和项目推进举步维艰，而且传统行业需要的不仅仅是底层的技术人员，更重要的是高层的了解互联网和传统行业的复合型人才。如果传统行业做电子商务首先就要弄清楚自己为什么要弄电子商务，另外还要搞清楚现阶段应该从那个模块入手，这两个问题简单也不简单，只有对自己的情况分析清楚，才能有的放矢的去做“电子商务”，而不是现在的防御性的去模精品行业内已经做的很好的互联网电商网站，这样的做法很显然是很难成功的。
杂家杂谈，不太专业，有不足之处请各位海涵！ 其实问题大家都看到了。如何解决才是所有传统企业关心的问题。 我想说传统企业如果完成了所谓的“试水”，首要的考虑就是把电商业务剥离出来，通过独立的电商公司（子公司或者事业部）来运作。在资金、产品线、仓储、已有媒介资源、可控传统渠道（直营店）、已有客户数据库（CRM）上给予最大的支持。 1. 团队leader要找到合适的人放手给他权利，让他承担应有的指标 2.为电商独立备仓，有完全可支配的产品，不要拿大仓和虚仓来玩他们，今天有满仓的货明天发现全出掉了。卖了1000单退了500单。3.确立好线上线下的产品关系，无论是销仓货或者专供必须有一个不需要扯皮的方案。不要等实施过程中出现反复。4.明确线上线下的权利划分。对于敢于窜货到网上的代理商必须实现收编或者干掉，同样规范线上代理商的服务范围。 首先要明确的是 电子商务 是厂家直接对消费者（绝大多数厂家如此） 而传统模式是厂家对经销商
第一 这就涉及到一个 管理面有多大，如果是对经销商1对1000就是一个很大的厂家 而放到电子商务 可能是1对1千万 这在很多传统企业 都是一个巨大的挑战
第二 价格的控制 窜货 是对厂家价格体系的巨大破坏，你搞电子商务，首先面对的是传统渠道的反对，如果传统渠道一般，反而电子商务可能成功，置于死地而后生。而如果传统渠道一年有1亿以上的销售额，你说你敢不敢动传统渠道。电子商务，现在比拼的无非就是价格，除此以外，几乎没有任何特别的服务。消费者都已经习惯了在传统渠道试用、试穿、试吃、试玩以后，在网络上找最低价产品，所以电子商务就是一个价格体系的破坏者。
其他的，什么人员、库存、发货等等，都是浮云，干过传统行业的人，这算个毛！
首先来自于“理想与现实”的冲突。
以零售行业为例，传统企业面对快速成长的B2C网络销售，倍感压力的同时又表现的不服气，“我们拥有强大的渠道资源、销售经验、服务水平，如果做电商，一定可以打败那些IT电商公司”。然而一旦涉足电商才发现，非店面营销，网络推广，终端物流都是自己不擅长的，有劲儿使不上的感觉。
其次缺少挑战自我的决心和勇气。
电子商务本质是对传统零售模式的挑战，一旦涉足必然在商品品类，采购模式，价格策略等方面与传统部分产生冲突，左右为难。很多传统企业采取的是一套资源面对两种模式的体制，更加剧了体制上的冲突。偏向电商，会对持续的业绩压力有影响；偏向传统部分，电商永远起不来，董事会对CEO持续的业绩要求，逼迫他只能更多采取短期行为。
同样在运营层面冲突也是不可避免的，传统部分有自身的KPI，不会主动承担企业战略创新的义务，一旦发生矛盾冲突，自我保护意识非常强，导致电商部分步履维艰。
人才的矛盾更多体现在文化冲突，不错，只要花大价钱传统企业同样可以引入电商专业人才。但能否留的住，发挥出作用，就要看文化的融合。但这恰恰是最难的，互联网电商更讲创新文化，因为一切都是新的；而传统企业更讲“规范”，已经实践10几年甚至几十年的东西，你先照着做吧。文化上的冲突不适应，导致很多高仿电商人才在传统企业难以生存。
传统体制下的创新，其实是一件很难的事情，既要有高瞻远瞩的战略决策能力，更要有灵活的运营机制，难，但并不等于不可能。
关于这个问题，有人说是传统企业不懂电商，有人说是传统企业固执己见不思进取，也有人说传统企业技术力量不够，看这些回答者，多是电商从业人员，互联网高手，但是对于传统企业的电商起步，我想说，并不全是这样的，甚至，重点并不是如此；
个人认为主要原因是：
一、传统企业需要优化出一个新的结构审批体系来配合电商渠道的跟进。因为互联网的速度一向更新迅速，无论是营销手法，画面呈现，还是一些销售的更新，数据的更新，从产品的开发等，所需要一个高效流程，传统企业因为行业特性，以及本身企业的安全机制问题，所以流程相对会比较长，且配合上的效率仍然不是特别高效。所以传统企业进入电商，需要的是从流程上就要有一个新式高效机制的培养；
二、在市场的规划上仍然犹豫未决。传统企业依据实体的特性，不少都已经完成了市场的大框架布局，渠道的架构，产品的划分，价格、形式等等等等，互联网等于一个新式的渠道，这个渠道与以往实体渠道的差异在于，这个渠道既独立又链接着其他渠道，同时这个渠道拥有很强的数据保留特性和数据调整特性，例如我们因为活动目的做过一次促销，则这个价格可能永远的保留在记录中，但是因为数据的传播不完整，所以可能只保留了价格最低价，而不会有活动的形式，目的等等数据表现出来，这对这项产品的实体渠道销售，以及网络渠道正常销售都将造成不小的影响；如此的特性让传统企业在于对网络渠道的进程变成迟迟无法定案，是开发新品牌做网络头军，还是现有品牌进行划分来填充网络渠道与实体渠道，是通过网络去做利润积累，还是通过网络做清仓布局，如果做这些对于实体渠道影响多大，需要如何去消除其中的不良影响，如何让各个渠道商能够合理共存，为企业的利润比例共同出力而不互相打压，这更是传统企业所担心的；
至于其他知友所提的传统企业观念陈旧不思进取等点，我想说的是：关于观念，这些传统企业所谓的传统并不是指他们就已经发展了多少千年多长的历史，不过是他们在传统渠道领域有较强势的地位以及所处的是传统的品类构成而已，而他们的发展也是近二十年之内的事情，也许他们一时没有确定如何发展，但并非不思进取；关于物流，他们拥有极大的实体网络，只要合理利用，随时可以转化成他们自己的仓储物流体系，这些体系并不比现在的专业物流公司的架构低多少；关于技术，目前每年有多少计算机互联网行业的新进技术人员产生，传统公司拥有最稳固最实战的营销观念培训基地，只要给他们时间，短时间内成就一批在技术在观念上都是精英的人才并不是问题；
电商说到底不外乎是商务的新型渠道罢了，本质就是商务，别轻视了这些在商务上已经有一定成就的传统企业大佬们，他们可不是吃素的！四个对于传统企业来说比较麻烦的地方
1.需要重新学会表达
在一个面对面交流更多的传统企业，网络的沟通是不见面的，如何把你的产品，工艺，技术的优势更清晰，更严谨的，通过各种微博，微信，声音，图像，文字，视觉技术传播平台传达给最终客户，还要稍微吹一点，还要预防对手的攻击，行程有效互动，让客户最终下单。想想头都大！
2.需要学会更多预判
需要预判数据，预判营销数值和收益，预判产品体验细节，预判全流程客户体验，预判对手，对每个预判拿出准备解决方案，包装打开是什么感觉，使用中会发生什么？客户会犯什么错误？怎么应对。嗯，想想头更大！
3.管理体系的控制
传统企业是线性，按部就班的经营，电商就是立体所见即所得的。是很容易立竿见影的，需要反应更快的，需要增加的细节很多，需要给运行人员更多权限，老板们放心不？需要老板们更快反应。老板们吃得消不？竞争又那么激烈！让大多想赚快钱，赚简单钱的老板头好大。
4.需要一个能思考全局的人
社会上能雇佣的专项人才还是有的，设计，推广，策划，客服，售后，储运等等，但开始要规划好定位，构架，考核，先投哪些，什么阶段该做什么事情，短平快要做什么，恒坚稳该怎么做？谁来做？请得到吗，请到的靠谱吗？嗯，头又大了一点！
怪不得很多上镜的老板头看起来好大！1、供应链 2、对电商市场的把握3、对电子商务人才的需求
责任编辑：
